Estamos vivendo uma contradição perigosa.
Nunca foi tão necessário vender melhor.
E talvez nunca tenha existido tanta pressão para economizar justamente no desenvolvimento de quem precisa vender melhor.
Os números ajudam a entender o tamanho do problema.
Em julho, o Brasil chegou a 9,2 milhões de empresas inadimplentes, um novo recorde. São R$ 238,6 bilhões em dívidas.
Em 2025, 2.466 empresas estiveram envolvidas em recuperações judiciais, também recorde da série histórica pela metodologia atualizada.
A taxa básica de juros, mesmo após redução, está em 14% ao ano.
E o varejo, embora não esteja em colapso generalizado, dá sinais claros de desaceleração: no dado acumulado disponível de 2026, cresceu apenas 1,7%.
Não é preciso ser economista para compreender a mensagem.
O dinheiro ficou mais caro. O cliente ficou mais criterioso. E vender ficou mais difícil.
Ao mesmo tempo, a competição mudou.
O varejista já não concorre apenas com a loja da outra esquina.
Concorre com marketplaces, plataformas digitais, fabricantes vendendo diretamente, novos canais e empresas capazes de chegar ao mesmo consumidor em segundos.
Na venda entre empresas, acontece algo parecido.
O comprador pesquisa antes.
Compara antes.
Chega mais informado.
Questiona mais.
Negocia mais.
E dispõe de mais alternativas.
Ou seja:
o mercado ficou mais complexo exatamente quando muitas empresas começaram a reduzir investimento no desenvolvimento de suas equipes.
Convenções são adiadas.
Workshops são cortados.
Treinamentos são reduzidos.
Programas de desenvolvimento ficam para “quando o mercado melhorar”.
Eu entendo a necessidade de controlar despesas.
Mas faria uma pergunta antes de pegar a tesoura:
VOCÊ ESTÁ CORTANDO GORDURA OU MÚSCULO?
Porque eliminar desperdício fortalece uma empresa.
Eliminar capacidade competitiva pode enfraquecê-la exatamente quando ela mais precisa ser forte.
E é aqui que eu gostaria de fazer cinco perguntas a presidentes, diretores e gestores comerciais.
1. Seu time está realmente entregando alta performance ou apenas trabalhando muito?
Agenda cheia não significa produtividade.
Visita não significa oportunidade.
Proposta não significa venda.
Movimento não é necessariamente resultado.
2. Sua equipe consegue vender valor ou precisa recorrer ao desconto para fechar?
Existe uma verdade incômoda em vendas:
quando falta argumento, sobra desconto.
E desconto sem estratégia não reduz apenas preço.
Reduz margem.
Reduz resultado.
E pior: ensina o cliente a pedir desconto novamente.
3. Se você tivesse que montar hoje, do zero, a equipe comercial que levará sua empresa até 2030, quais competências escolheria?
Capacidade de entender profundamente o negócio do cliente?
Prospecção?
Negociação?
Inteligência comercial?
Gestão de carteira?
Leitura de dados?
Relacionamento?
Tecnologia?
Inteligência artificial?
Capacidade de transformar informação em oportunidade?
Ótimo.
Então chegamos à pergunta que começa a incomodar.
4. Quantas dessas competências existem, de verdade, na equipe que você tem hoje?
Não no currículo.
Não no discurso.
Não no PowerPoint da convenção.
Na frente do cliente.
E finalmente:
5. O que você está fazendo AGORA para desenvolver as competências que ainda não existem?
Porque reconhecer que determinada competência será fundamental amanhã e não começar a desenvolvê-la hoje é aceitar conscientemente uma desvantagem futura.
Depois de mais de quatro décadas trabalhando com vendas, aprendi algo que os momentos difíceis deixam muito evidente:
MERCADO BOM ESCONDE.
MERCADO DIFÍCIL REVELA.
Quando existe demanda abundante, crédito, dinheiro circulando e clientes comprando, até estruturas comerciais frágeis conseguem produzir resultados razoáveis.
Quando o mercado aperta, a verdade aparece.
É aí que descobrimos quem sabe prospectar.
Quem conhece seus clientes.
Quem trabalha a carteira.
Quem recupera contas perdidas.
Quem identifica potencial ainda não explorado.
Quem aumenta sua participação dentro dos clientes atuais.
Quem negocia sem destruir margem.
Quem utiliza dados.
Quem usa tecnologia para produzir mais.
E, principalmente, quem consegue vender valor enquanto o concorrente tenta vender preço.
É nesse momento que aparece a diferença entre uma equipe que tira pedidos e uma equipe que produz receita.
E talvez este seja o ponto central desta discussão:
NÃO ESTOU DEFENDENDO TREINAMENTO.
ESTOU DEFENDENDO COMPETÊNCIA.
São coisas diferentes.
Treinamento é uma ferramenta.
Competência é patrimônio da empresa.
Uma palestra pode provocar.
Um workshop pode desenvolver.
Um treinamento pode mudar comportamentos.
Uma academia de negócios pode construir consistência.
Mas nada disso funciona se estiver desconectado da realidade da operação.
Desenvolvimento comercial sério começa no diagnóstico.
Onde estamos perdendo vendas?
Onde estamos perdendo margem?
Por que alguns vendedores performam e outros não?
Quanto potencial existe dentro da nossa própria carteira e ninguém está explorando?
Quantos clientes poderiam comprar mais?
Quantos clientes perdemos por falta de acompanhamento?
Quanto desconto concedemos simplesmente porque não conseguimos construir percepção de valor?
O que nosso time precisa saber fazer amanhã que ainda não sabe fazer hoje?
Isso não é “dar treinamento”.
Isso é construir capacidade competitiva.
Pense no corpo humano.
Quando alguém decide melhorar sua condição física, não existe mágica.
Precisa mudar hábitos.
Alimentação.
Treinar.
Aumentar carga.
Ter disciplina.
Repetir.
E aceitar algum desconforto.
Ninguém entra na academia segunda-feira e sai musculoso sexta-feira.
Com equipes acontece a mesma coisa.
COMPETÊNCIA TAMBÉM PRECISA DE MUSCULATURA.
Você não transforma um vendedor transacional em consultivo mostrando vinte slides sobre venda consultiva.
Não transforma alguém que concede desconto em defensor de valor simplesmente mandando “proteger a margem”.
Não cria disciplina comercial comprando um sistema de gestão de clientes.
E certamente não transforma uma equipe inteira fazendo um evento e acreditando que segunda-feira tudo será diferente.
É preciso diagnóstico.
Método.
Prática.
Aplicação.
Acompanhamento.
Indicadores.
Correção.
Repetição.
Até que aquilo que começou como treinamento se transforme em comportamento.
E aquilo que virou comportamento se transforme em cultura.
Estamos em setembro.
FALTAM QUATRO MESES PARA 2027.
Teremos eleições.
Continuaremos convivendo com incertezas.
A inteligência artificial avançará ainda mais sobre os processos comerciais.
Os clientes chegarão às negociações cada vez mais informados.
Novos concorrentes aparecerão.
Canais continuarão se misturando.
Modelos de negócio continuarão sendo questionados.
E podemos passar os próximos meses esperando.
Esperando os juros.
Esperando as eleições.
Esperando o consumidor.
Esperando a economia.
Esperando o mercado “voltar”.
Ou podemos fazer uma pergunta muito mais poderosa:
COMO PRECISAMOS ESTAR PREPARADOS, INDEPENDENTEMENTE DO QUE ACONTEÇA?
Porque existe muita coisa que uma empresa não controla.
Mas existe uma que controla:
a qualidade do time que coloca todos os dias na frente dos seus clientes.
Por isso, para mim, 2027 não começa em janeiro.
Está começando agora.
Se você quer uma equipe comercial melhor em 2027, desenvolva-a agora.
Se quer gestores melhores, prepare-os agora.
Se quer vendedores utilizando inteligência artificial, comece agora.
Se quer proteger margem, desenvolva negociação agora.
Se quer vender valor, prepare sua equipe agora.
Se quer aumentar a participação dentro dos clientes atuais, ensine o time a enxergar oportunidades agora.
Se quer uma cultura comercial diferente, comece a construí-la agora.
Janeiro deveria ser o mês de executar uma estratégia.
Não o mês de começar a pensar nela.
E deixo uma última pergunta.
Talvez a mais importante deste artigo:
SE O MERCADO NÃO MELHORAR, SUA EQUIPE ESTÁ PREPARADA PARA MELHORAR MESMO ASSIM?
Porque mercados difíceis não acabam com as oportunidades.
Eles apenas aumentam a distância entre quem está preparado e quem não está.
Enquanto algumas empresas passarão os próximos meses esperando o cenário melhorar, outras estarão melhorando a si mesmas.
Quando o mercado voltar a acelerar, as primeiras começarão a correr.
As outras já estarão quilômetros à frente.
Cláudio Tomanini
Professor de MBA da FGV
Autor de Gestão de Vendas 5.0
Estrategista em Vendas e Alta Performance
