O vendedor olhou para o gerente e encontrou rapidamente uma explicação:
“O mercado está difícil.”
E está.
Só que essa frase começa a me incomodar quando passa a explicar tudo.
Porque “o mercado está difícil” pode ser verdade. Mas também pode ser o esconderijo perfeito para uma venda mal conduzida.
Olhe o que está acontecendo ao nosso redor.
Juros elevados tornam o dinheiro mais caro. Petróleo e conflitos internacionais pressionam custos e expectativas. Empresas ficam mais cautelosas para investir. Mudanças tributárias entram definitivamente no planejamento para 2027. A inteligência artificial avança numa velocidade impressionante e obriga empresas a rever processos, estruturas e investimentos.
Tudo isso parece assunto para economista, diretor financeiro ou conselho de administração.
Até chegar ao vendedor.
E chega.
Só que não chega em forma de manchete.
Chega assim:
“Vou analisar melhor.”
“Preciso falar com o financeiro.”
“Tem como melhorar esse preço?”
“Vamos deixar para o próximo trimestre.”
“Agora não é o momento.”
É assim que a economia entra numa negociação.
Ela senta do outro lado da mesa.
Quando o dinheiro fica caro, comprar exige mais justificativa.
Quando existe incerteza, decidir exige mais segurança.
Quando a margem aperta, preço passa a ser observado com lupa.
Quando o caixa preocupa, prazo ganha peso.
E quando ninguém sabe exatamente o que acontecerá nos próximos meses, aparece um concorrente perigosíssimo.
Não é outra empresa.
É o ADIAMENTO.
Tenho visto muitas empresas tentando combater isso da maneira mais previsível possível: aumentando pressão sobre o vendedor.
“Liga mais.”
“Visita mais.”
“Prospecta mais.”
“Fecha esse negócio.”
“Dá um desconto e resolve.”
Cuidado.
Talvez a empresa esteja tentando resolver um problema de qualidade aumentando quantidade.
Se o cliente está inseguro, não necessariamente precisamos falar mais.
Precisamos argumentar melhor.
Se ele está preocupado com caixa, talvez seja necessário demonstrar retorno.
Se está comparando preços, precisamos entender se construímos valor suficiente antes de entregar a proposta.
Se está adiando a decisão, temos que descobrir o custo desse adiamento.
Se uma oportunidade está parada há 60 dias no sistema, talvez ela não seja uma oportunidade.
Talvez seja apenas um desejo do vendedor cadastrado no CRM.
E desejo ainda não entrou no faturamento de nenhuma empresa que eu conheça.
É por isso que mercados mais difíceis têm uma característica interessante: eles expõem a qualidade da gestão comercial.
Quando existe demanda abundante, muita coisa fica escondida.
Carteira mal trabalhada.
Previsão de vendas baseada em otimismo.
CRM desatualizado.
Desconto concedido cedo demais.
Propostas enviadas sem diagnóstico suficiente.
Vendedores tratando todos os clientes da mesma maneira.
Gestores preocupados apenas com o número no fechamento do mês.
Enquanto vende, ninguém mexe.
Quando para de vender, começa a reunião.
Só que reunião não corrige processo ruim.
Método corrige.
E é exatamente por isso que eu acredito que uma das grandes discussões para os próximos meses não deveria ser apenas:
Quanto queremos vender em 2027?
Essa é a parte fácil.
Colocar um número maior na planilha nunca aumentou faturamento.
Eu começaria por outras perguntas.
Onde está o dinheiro que ainda não capturamos dentro da nossa própria carteira?
Quais clientes compram menos de nós do que poderiam?
Quais clientes estamos perdendo silenciosamente?
Quais oportunidades estão envelhecendo no funil?
Quanto estamos entregando em desconto por incapacidade de defender valor?
Qual é nossa margem real por cliente, produto e vendedor?
O que existe concretamente para fechar nos próximos 30, 60 e 90 dias?
E uma pergunta que eu considero decisiva:
Se o mercado não ajudar, nossa área comercial sabe vender mesmo assim?
Essa pergunta muda a conversa.
Porque previsão de vendas é estimativa.
Plano de vendas é decisão e compromisso.
E há uma enorme diferença entre os dois.
Voltando àquela mensagem da terça-feira.
“Decidimos esperar.”
Um vendedor pode ler isso e encerrar a oportunidade.
Um profissional de vendas lê e começa a investigar.
O que mudou?
Orçamento?
Caixa?
Prioridade?
Risco?
Prazo?
Outro fornecedor?
Outro decisor entrou na conversa?
O retorno sobre o investimento não ficou claro?
O cliente realmente desistiu ou ainda não encontrou razões suficientes para decidir agora?
É aqui que vendas deixa de ser insistência e passa a ser estratégia.
Talvez os próximos meses sejam duros.
Não sei.
Também não conheço ninguém capaz de prever com precisão o que acontecerá com juros, petróleo, câmbio, conflitos internacionais, tecnologia e comportamento do consumidor ao mesmo tempo.
Mas sei de uma coisa.
Esperar o mercado melhorar não é estratégia comercial.
Estratégia é preparar a empresa para vender no mercado que existir.
Com método.
Com informação.
Com uma carteira bem trabalhada.
Com gente preparada.
Com tecnologia ajudando a decidir, não apenas produzindo relatórios bonitos.
Com disciplina para proteger margem.
E, principalmente, com vendedores capazes de conversar sobre o negócio do cliente, e não apenas sobre o próprio produto.
Porque vender quando o cliente está disposto a comprar é relativamente fácil.
O verdadeiro teste começa quando ele olha para você e diz:
“Talvez seja melhor esperar.”
É nessa hora que descobrimos se temos apenas alguém apresentando uma proposta…
ou um profissional preparado para construir uma decisão.
Mercado difícil não acaba com vendas.
Ele acaba com a venda malfeita.
Cláudio Tomanini
Estrategista em Vendas e Alta Performance
Professor do MBA da FGV | Autor de 5 livros
