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Em um mercado de baixa demanda, vender mais exige substituir espera por gestão. A primeira etapa é separar queda geral do mercado de perda específica de competitividade. Analise participação, segmentos, regiões, carteira, clientes inativos, taxa de recompra, produtos, canais e motivos de perda. Sem esse diagnóstico, a empresa corre o risco de chamar de ‘mercado ruim’ aquilo que é problema de execução.

Depois, atue em quatro frentes: gerar novas oportunidades; capturar mais potencial da base atual; melhorar conversão; e proteger valor e margem. Isso envolve prospecção disciplinada, reativação de clientes, cross-sell e up-sell, priorização de contas, revisão de proposta de valor, gestão de pipeline e

acompanhamento de próximos passos. Também exige entender quais clientes continuam comprando e por quê.

Na visão de Cláudio Tomanini, baixa demanda torna o processo comercial mais importante, não menos. Quando o mercado deixa de empurrar vendas para dentro da empresa, planejamento, disciplina e liderança ficam expostos. O objetivo é transformar esforço disperso em escolhas melhores e cadência de execução.

Vender sem depender de desconto começa antes da negociação. Se o vendedor apresenta produto e preço antes de compreender o problema do cliente, a comparação tende a virar commodity. A saída é diagnosticar contexto, impacto, prioridade, risco, critérios de decisão e resultado esperado; só então construir uma proposta em que o valor seja compreensível.

Valor não é dizer ‘somos melhores’. É demonstrar impacto: produtividade, receita, economia, qualidade, velocidade, segurança, redução de risco, conveniência, suporte, continuidade ou resultado estratégico. Quando possível, esse impacto deve ser traduzido em números, evidências, casos ou diferenças operacionais observáveis.

Também é preciso governar concessões. Desconto não deve ser automático; deve existir contrapartida em prazo, volume, escopo, pagamento, compromisso ou condição comercial. Cláudio Tomanini trabalha venda de valor justamente para tirar o vendedor da lógica ‘preço contra preço’ e colocá-lo em uma conversa de negócio. O objetivo não é nunca dar desconto, mas impedir que ele seja o principal argumento de venda.

A guerra de preços acontece quando o cliente percebe poucas diferenças relevantes entre as alternativas. Se todas as propostas parecem iguais, escolher a mais barata é racional. Portanto, a saída não começa na tabela de preços; começa em segmentação, posicionamento, qualificação e proposta de valor.

A empresa precisa decidir para quais clientes consegue criar mais valor e quais diferenciais realmente importam: especialização, disponibilidade, prazo, serviço, risco, confiabilidade, experiência, suporte, produtividade ou resultado. Depois, o vendedor deve diagnosticar quais desses critérios são relevantes para cada conta e demonstrá-los com clareza. Também é necessário abandonar oportunidades cuja única condição de fechamento seja destruir a margem.

A liderança tem papel decisivo: acompanhar margem, qualidade da receita, concessões e motivos de perda, e não apenas faturamento. Para Cláudio Tomanini, vender valor significa tornar visível aquilo que o preço sozinho não explica. Muitas empresas dizem que sofrem guerra de preços quando, na realidade, sofrem guerra de pouca diferenciação percebida.

Prospecção cresce quando deixa de ser uma reação ao pipeline vazio e passa a ser uma rotina de gestão. O primeiro passo é definir o perfil de cliente que mais se beneficia da oferta: setor, porte, problema, potencial, região, momento de compra e sinais de oportunidade. Prospectar todo mundo é uma forma cara de não priorizar ninguém.

Depois, construa uma lista qualificada e uma cadência multicanal. Telefone, e-mail, LinkedIn, indicações, eventos, conteúdo, parceiros e relacionamento podem se complementar. O contato precisa partir de uma hipótese de valor para aquela conta, e não de uma apresentação genérica da empresa. A pergunta é menos ‘como falar com mais gente?’ e mais ‘por que essa empresa deveria conversar conosco agora?’.

A gestão deve medir entradas e qualidade: contas trabalhadas, contatos, conversas, reuniões, oportunidades qualificadas, conversão e velocidade. Cláudio Tomanini trata prospecção como processo contínuo. Quando o vendedor só busca clientes novos depois que as vendas caíram, ele está tentando recuperar no presente uma atividade que deveria ter sido feita semanas ou meses antes.

Melhorar conversão exige tornar o pipeline mais verdadeiro. Cada etapa deve ter critérios objetivos de entrada e saída: problema confirmado, decisores identificados, prioridade, orçamento ou capacidade de investimento, proposta de valor entendida e próximo passo acordado. Oportunidade sem evidência é expectativa, não pipeline.

A segunda frente é velocidade. Analise quanto tempo os negócios ficam parados, em qual etapa a empresa mais perde e quais atividades antecedem avanço real. Revise oportunidades com o vendedor perguntando: o que sabemos, o que ainda precisamos descobrir, quem decide, qual risco existe e qual é o próximo compromisso do cliente? Negócio sem próximo passo e data definida merece ser requalificado.

Por fim, examine os motivos de perda e a qualidade da previsão. Cláudio Tomanini defende gestão comercial baseada em processo e indicadores: pipeline não deve ser um estacionamento de esperanças. Quando etapas, critérios e comportamentos são claros, o gestor consegue intervir antes do resultado final e aumentar previsibilidade.

Vendedores de alta performance não surgem apenas de talento, carisma ou motivação. Eles combinam preparação, conhecimento do cliente, disciplina, método, capacidade de diagnóstico, negociação, uso de informação, domínio da proposta de valor e consistência de execução. A empresa precisa transformar essas competências em padrão observável.

O desenvolvimento começa por definir o que um vendedor excelente faz diferente em cada etapa do processo. Depois, é necessário treinar, praticar, acompanhar e dar feedback. Indicadores devem medir não só resultado final, mas também qualidade do processo: prospecção, avanço de oportunidades, conversão, ciclo, margem, recompra e carteira. A liderança precisa atuar como desenvolvedora de competência, e não apenas como cobradora de meta.

Tecnologia também entra, mas como meio. A visão de Gestão de Vendas 5.0 combina high-tech e high-touch: dados e ferramentas ajudam a decidir melhor, enquanto relacionamento, escuta e confiança continuam humanos. Alta performance sustentável acontece quando competência individual, processo comercial e gestão trabalham juntos.

Quando o concorrente tem preço menor, o vendedor precisa mudar o campo da comparação. Se a conversa ficar restrita ao valor nominal, a alternativa mais barata começa em vantagem. O papel da venda consultiva é ampliar a decisão para custo total, impacto, risco, produtividade, suporte, prazo, confiabilidade, experiência e resultado.

Isso exige descobrir o que o cliente valoriza e o que ele teme perder. Um preço maior pode ser economicamente melhor se reduzir paradas, retrabalho, risco, tempo, consumo, perda de receita ou custo operacional. Sempre que possível, transforme essa diferença em números e evidências. E reconheça o limite: se as ofertas forem realmente equivalentes para aquele cliente, o preço terá peso maior – não adianta inventar valor que ele não percebe.

Cláudio Tomanini trabalha venda de valor para fazer o vendedor sair da defesa e entrar no diagnóstico. Preço menor é fácil de entender. Portanto, a obrigação de quem cobra mais é tornar o valor adicional igualmente claro, relevante e verificável.