Por que as estratégias falham?
Planos, na teoria, são quase perfeitos, cheios de promessas e na maioria das vezes com resultados inflados e ancorados em premissas não comprovadas. É na hora de executá-los que os problemas aparecem e as coisas não acontecem conforme o planejado. E aí vem a frustração.
Muito se discute sobre as causas do insucesso das organizações em alcançar os seus objetivos, e a resposta é sempre a mesma: planejar é relativamente fácil, executar não.
Ram Charam no seu best seller “Execução” traduz e simplifica pra gente: resultados de verdade provém do alinhamento da estratégia com processos e pessoas.
Outro ponto pacífico é que na maior parte das vezes falta aos envolvidos na execução o entendimento comum do que precisa ser feito para que a estratégia escolhida seja bem-sucedida.
É este entendimento comum, a tradução da estratégia, combinado com o alinhamento de vários fatores que fará com que a execução tenha mais resultado. São pontos chave:
- Uma visão de futuro explícita e motivadora;
- Uma missão muito bem definida e que reflita claramente o posicionamento da organização frente aos seus mercados;
- Valores consistentes e alinhados à missão e à estratégia;
- A própria estratégia, com objetivos muito claros, consequentes e não conflitantes entre si, perfeitamente alinhados ao posicionamento definido para os clientes escolhidos pela organização;
- Admitir que as competências existentes nas pessoas é que sustentarão a execução e os resultados;
- Processos capazes de criar valor diferenciado nos seus produtos e serviços, para que seus clientes continuem preferindo-os ao invés de ir para o seu concorrente.
Fala-se muito de planejamento e estratégia. Muitos são os modelos, e pior, sempre tem os da moda e novidades sendo experimentadas. Muita conversa e pouca ação. Execução exige método, persistência, determinação, por isto não é fácil. Mas para tentar entender, pensemos na ordem mais aceita de fazer com que as coisas aconteçam, numa relação de dependência e de causa e efeito:
- Posicionamento
- Proposta de valor;
- Visão, Valores e Missão;
- Definição dos objetivos estratégicos;
- Escolha dos recursos;
- Escolha dos processos;
- Definição das competências requeridas;
- Escolha das pessoas certas;
- Alocação das pessoas nos processos;
- Definição das responsabilidades;
- Negociação de acordos de gestão;
- Negociação de metas para todos os níveis;
- Atrelar a remuneração aos resultados;
- Avaliar o desempenho com base nos resultados;
- Premiar e reconhecer o mérito o tempo todo;
- Revisar planos, objetivos e metas com frequência;
- Manter programas de desenvolvimento gerencial;
- Investir nas lideranças e nos altos potenciais;
- Promover somente os melhores e se atenderem aos requisitos;
- Ser humilde o suficiente para trocar as pessoas erradas pelas pessoas certas.
Agora, sem pretender exaurir o tema, vamos falar de alguns pecados que conscientemente ou não as organizações continuam cometendo:
- Processos desconectados da estratégia – planos estratégicos construídos secretamente são baixados por decreto, e pior, na premissa falsa de que isto poderia dar resultado, sem o devido ajuste nos processos e na estrutura;
- Reestruturações – esta é uma prática muito comum no Brasil, e que eu vi muitas e muitas vezes. Muda-se o nome das áreas, move-se algumas pessoas do lugar, mudam as divisórias, mas ninguém mexe nos processos arcaicos e nem na estrutura de poder;
- Líderes não assumem a responsabilidade em relação aos processos e os resultados. É também muito nosso eximir-se da responsabilidade e jogar a culpa nos outros, quando as coisas dão errado;
- Nem todos os líderes entendem a nova estratégia e assim continuam a replicar o passado, fazer mais do mesmo;
- Comunicação falha associada a objetivos não claros ou conflitantes. Sem isto os gerentes de linha limitam-se a replicar o passado e naturalmente bloqueiam a mudança;
- Estratégia mal comunicada. As pessoas não entendem ou não são envolvidas, e como consequência não se comprometem com os resultados;
- Sistemas de gestão deficientes e muitas vezes fora de foco ou com foco operacional, sem visão ampla das movimentações de mercado e da real situação da organização em relação aos seus mercados;
- Sistemas de avaliação de desempenho que ainda observam e privilegiam comportamentos ao invés de medir desempenho e resultados. A gente fala brincando, mas ainda tem muita organização por aí medindo a equação hora/bunda/cadeira ou apenas o tempo de presença física dos colaboradores na empresa, mas não medem efetivamente os seus resultados;
- Programas de treinamento desatualizados que também ajudam a replicar o passado ou o atual estado de coisas;
- Sistemas de gestão de pessoas com descrições de cargos e requisitos de competências desatualizados e que não refletem a estratégia da organização;
As vacinas para estes males são as mais diversas, mas convergem em alguns pontos:
- Sistemas de informações gerenciais são necessários para medir e acompanhar, mas principalmente para ajudar a prever resultados futuros e possibilitar a decisão tempestiva de reavaliação e alinhamento, antes do fracasso e da falência. Tais sistemas também tem que permitir ampla transparência e publicidade aos resultados, contribuindo assim no reconhecimento do mérito dos destaques positivos na organização;
- Alinhamento de requisitos de cargos com o futuro definido na estratégia. Eles precisam conter o que será necessário no futuro e forçar a existência de um gap de competências no presente, como forma de induzir o desenvolvimento das pessoas no caminho certo;
- Sistemas de avaliação de desempenho ultrapassados e obsoletos devem ser banidos porque se prestam apenas a replicar o passado e o status quo do poder das lideranças ineficazes. Eles devem ser substituídos por sistemas de meçam o desempenho no trabalho na forma de resultados.
