Tomanini, Claudio – Gestão de vendas 5.0 – editora Figurati – 2022
FUTRELL, Charles. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2009.
GITOMER, Jeffrey. A Bíblia de Vendas. São Paulo: M. Books, 2010.
COHEN, Herb. Você pode negociar tudo Administração de vendas. São Paulo: Records, 2008.
RACKHAM, Neil. Alcançando a Excelência em Vendas – SPIN SELLING. São Paulo: M. Books, 2008.
TEIXEIRA, Elson; TOMANINI, Cláudio, MEINBERG, José Luiz; PEIXOTO, Luiz Carlos. Gestão de Vendas. 4ª Edição revista e atualizada. Rio de Janeiro: FGV Editora 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.
A Bíblia de Vendas, de Jeffrey Gitomer
Reinventando a Gestão de Vendas, de Neil Rackham
Contemporâneo, pragmático, retrata o que um gerente ou dirigente do século XXI, que trabalha com a equipe, que usa métodos mais velozes e aderentes às mudanças tão significativas na gestão das vendas. Dá ferramentas, explora cenários, esclarece conceitos e sistêmicas para gerenciar e atingir metas.
Guia para a excelência em vendas, de Tom Hopkins
Um livro denso, mas que nos dá uma visão refinada de procedimentos mercadológicos, estratégicos e gerenciais. Trata o ato da venda, mas também questões de marketing, de relacionamento com clientes, de criação de um mapa de poder. Boa leitura, especialmente para quem já detém boa base de estudo na área comercial
BROOKS, IAN. Seu Cliente Pode Pagar. Curitiba: Fundamento, 2009.
CARNEGIE, Dale, CROM, Michael A & CROM, J. Oliver. Alta performance em vendas. Rio de Janeiro: Best Seller, 2011.
Cláudio Tomanini
Pós-graduado em Marketing e Comunicação Dirigida pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM/SP), Cláudio Tomanini também obteve Especialização UpDate in Marketing pela Wharton School of Pensylvania.
Nas áreas de Vendas e Marketing Cláudio Tomanini soma uma experiência de mais de 30 anos, ocupou cargos de vendedor, supervisor, gerente e diretor nas empresas:
Johnson & Johnson, ADP Systems, Grupo VR, Grupo Rodobens.
A partir de 1991, passou a dedicar-se, também, ao ensino levando suas ideias e conceitos a mais de 40.000 alunos. Cláudio Tomanini é professor dos cursos de MBA da Fundação Getúlio Vargas, sendo responsável pelas cadeiras de Marketing e Vendas, diretor das empresas New Marketing e Tomanini – Empresas de desenvolvimento e capacitação em Marketing e Vendas.
Suas palestras e seminários foram apresentados a mais de 1.000.000 pessoas no Brasil, EUA, Portugal, Chile, Argentina, Paraguai, Angola e alcançaram empresas de todos os segmentos como: Google, Caixa Econômica Federal, Fenabrave, Bradesco, Multibrás, Dimep, Vivo, Gol, Magazine Luiza, TIM, Anatel, Unimed, Sicred, Sicoob, Unicred, Cultura Inglesa, Cocamar, Basf, Cargil, Zeiss, Alcon, Sadia, entre outras.
5 Livros editados: Autor do Best Seller “Venda muito mais” (Editora Gente, 2010). Co-autor dos livros “Gestão de Vendas” (Editora FGV, 2006); “Gigante de Vendas” (Editora Landscape, 2008); “Os 30 mais Atendimento e Vendas” (Editora 3C, 2006); “Dominando Estratégias de Mercado” (Editora Pearson, 2006).
2. MARKETING, VENDAS E AS REVOLUÇÕES INDUSTRIAIS
O tempo passou e as pessoas, mercados e empresas mudaram. O mundo mudou e a tendência é de que isso ocorra com mais frequência e cada vez mais rápido.
No entanto, não foram apenas as comodidades (como o surgimento do WhatsApp, redes sociais etc.) que evoluíram, mas também, os inúmeros desafios para lidar com as crises, concorrências, clientes em uma escalada de padrões de exigências e tantos outros pontos que requerem um “mindset” diferenciado por parte das empresas e seus colaboradores.
Entretanto, apesar de tanta evolução, quando falamos sobre geração de receita (para a empresa) em qual departamento você logo pensa? Departamento de Vendas? E se eu falasse sobre “brand equity”? Você pensaria no departamento de marketing? E se falássemos sobre relacionamento, qual departamento receberia a missão? Pois é, vira uma confusão e muitas vezes isso implica em desentendimentos entre os dois departamentos justamente por podermos pensar, em alguns momentos que marketing e vendas são sinônimos. Mesmo porque, você já deve ter visto alguém que se identifica como diretor / gerente de marketing e vendas ou que marketing e vendas cuidam do consumidor quanto as suas demandas, não é?
Contudo, o pensamento de que as duas áreas são a mesma coisa, é uma visão errônea, mas, compreenda que ambas as áreas servem ao mesmo propósito e (por mais que muitos não aceitem) vendas devem ser subordinada ou no mínimo, alinhado ao departamento de marketing, simplesmente porque tudo relacionado ao produto começa por lá. Já ouviu falar em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)? Então, está subordinada ao Marketing… Treinamento sobre o produto? É desenvolvido pelo Marketing porque lá nascem as especificações técnicas e calcadas no perfil e da necessidade que, muitas vezes, nem o próprio consumidor sabe que tem. De qualquer forma vale o reforço de que tenha em mente que ambas as áreas devem atuar em conjunto para tornar e manter a empresa “viva” no mercado. O modelo ideal (se é que existe, pois tudo é relativo – tamanho, ramo de atividade, objetivos estratégicos…) é que o diretor de marketing e vendas seja o mesmo.
2.2 O Conceito de Vendas
Há relatos de que essa seja a segunda profissão mais antiga do mundo (sim, antes mesmo desta que você está imaginando) e que tenha se originado durante o feudalismo que foi quando os comércios tiveram seu surgimento. De acordo com o dicionário Aurélio, vender significa: “1 – Ceder, mediante preço convencionado. 2 – Alienar”.
Na sua origem, vendere significava mais propriamente o ato de expor e elogiar um produto. O vendax (o vendedor) precisa primeiro mostrar que o seu produto é muito bom, e só depois cobrar o preço da mercadoria.
Para começar a explicar vendas, temos que entender o outro lado, o comprar, do Latim comparare, “colocar ao lado, comparar”, de com, “junto”, mais parare, “fazer par, colocar ao lado para observar as diferenças”, de par, “igual, parelho”. … O verbo latino inicial deu origem a duas palavras que agora têm sentidos diferentes, “comparar” e “comprar”.
Contudo, é importante que você compreenda como ocorreu a evolução dessa ciência que conhecemos por vendas e, então, você terá pleno entendimento e saberá como agir diante do desafio que está à sua frente.
2.3 História das Vendas, as Revoluções Industriais e seus Vendedores
Para que você possa dominar os conceitos de gestão é importante que você compreenda a origem das vendas. Muito se fala, atualmente, sobre o que fazer, mas muito pouco se diz sobre como fazer. Para tal, precisamos compreender a origem, como tudo surgiu.
Após o homem dominar a agricultura, pesca, a caça e outros meios de sobrevivência, a humanidade se mantinha a base de trocas. Ex.: Trocava-se um punhado de frutas por um pedaço de carne, por exemplo.
Por volta de 5000 A.C, pela primeira vez, metais passaram a ser usados como moedas.
Avançamos mais de 6000 anos na história e chegamos a 1500 D.C. Aqui, em terras tupiniquins, os Portugueses apresentam o escambo (que hoje tem um nome mais bonito: “permuta”) aos índios.
2.3.1 A Primeira Revolução Industrial
Entre 1750 e 1840 ocorreu a primeira revolução industrial que perdurou por quase 100 anos. Com isso, passaram a produzir em tempo recorde se comparado com a manufatura além de grandes invenções que deram um “boom” nas indústrias e comércios.
Em 1752, Benjamim Franklin (Sim, ele era o “Tony Stark” (Vingadores) daquela época, pois além de ser jornalista, editor, autor, filantropo, político, abolicionista, funcionário público, cientista, diplomata e inventor, ele “apenas” foi um dos fundadores dos EUA) iniciou uma empresa de seguros e logo depois segmentou sua força de vendas entre “Hunters” (caçadores) e “Farmers” (fazendeiros / produtores). Ou seja, ele tinha em sua força de vendas aqueles que iam buscar novos clientes e os que cuidavam de sua base (carteira) de clientes já conquistados. Esses nomes e conceitos te soam familiares? Já os ouviu em seu local de trabalho? Perceba que independente da evolução tecnológica, certos conceitos nunca mudam e não mudarão, justamente porque a essência do ser humano não muda ao longo do tempo.
Ao longo da primeira revolução industrial (e que se estenderiam até a segunda revolução industrial), os chineses passaram a vender um produto chamado “Elixir de Óleo de Cobra”.
Para vender, inicialmente os chineses, mas posteriormente os americanos também, afirmavam que bastava passar o óleo num local ferido, que ele traria alívio. Algumas características dos vendedores nessa época eram:
• Eles vendiam sonhos / enganavam seus clientes;
• Esses vendedores eram vistos como “experts” em determinado assunto (produto / serviço);
• Soavam como uma autoridade no assunto;
• Os clientes precisavam deles para obter informações. (Surpreendentemente, até pouco tempo isto ainda era praticado, mas graças aos desafios da maturidade do mercado atual somado ao advento das redes sociais, este tipo de profissional / empresa, já não tem mais espaço e se ainda existir, está fadado a desaparecer brevemente).
2.3.2 A Segunda Revolução Industrial
Em 1850 temos o início da segunda revolução industrial. Sua conclusão se deu por volta de 1945, ao final da Segunda Guerra Mundial. Foi um período marcado por muitas invenções e descobertas no meio científico, químico, entre outros. Tivemos o urânio sendo empregado para fins nucleares, por exemplo.
Em 1886, um “cara” chamado John Patterson criou um modelo de vendas chamado “Pirâmide de Vendas”, onde eram vendidas caixas registradoras para pessoas influentes e essas cuidavam de angariar novos clientes para comprar as registradoras. Seria um “mix” do modelo de vendas da Herbalife com “review” / “unboxing” que estamos habituados a ver no “youtube”. Foi aí que o ato de vender começou a ficar profissional. John, criou um método de gerenciamento para monitorar e treinar seus vendedores. Ele entregava roteiros (cartilhas de argumentação, de preparação antes da visita ao cliente, rota, etc) para serem memorizados pelos vendedores, além de dividir o mercado / vendedores por territórios, que inclusive, havia os vendedores “viajantes”, assim como os vendedores que vendiam o “óleo de cobra”, como mencionado anteriormente.
Além disso, realizou convenções e concursos de vendas, e seus vendedores eram pressionados para se livrarem / superarem os concorrentes em seus respectivos territórios. O objetivo era criar um método de gerenciamento / administração de vendas que abrangesse todos os âmbitos da venda. Ou seja, das definições de metas e comissões até a motivação dos vendedores desmotivados.
Nessa época, os vendedores eram vistos como:
• Bem informados e com mais conhecimento que os consumidores.
• Se vestiam bem e tinham uma apresentação profissional.
• Controlavam a venda.
• Introduziam novas ideias para os consumidores e os manipulavam.
• Procuravam identificar os decisores / influenciadores para apresentarem seus produtos a outros possíveis clientes.
Seus métodos persistem até os dias de hoje e, inclusive, foram usados para montagem do livro “A Bíblia das Vendas” cujo autor é Jeffrey Gitomer.
Abaixo, alguns de seus métodos:
• Vendedores delimitados por território;
• Comissão a partir de vol. de vendas;
• Convenção de vendas
• Reunião de vendas
• Emprego de testemunhos para fortalecer os argumentos do vendedor
• Publicidade aliada as vendas
• Uso de cartilhas de argumentação
• Roteiro de Vendas (rota, preparação quanto ao cliente)
• Vender soluções a produtos
Em 1916, 30 anos após o modelo de gestão de vendas de Patterson, ocorre o primeiro congresso de vendas nos EUA. O palestrante foi, nada mais nada menos, que o presidente dos EUA, na época, Woodrow Wilson (28º presidente dos EUA). Isso deu uma credibilidade “absurda” para o evento e firmou ainda mais a profissão de vendedor. Neste período:
• As vendas eram baseadas na confiança do cliente quanto ao vendedor / produto / serviço.
• Os vendedores já tinham um treinamento profissional.
• Eram vistos como detentores de mais conhecimento / cultura que os consumidores
• Possuíam grande agilidade verbal
• Controlavam a venda
Em 1918 – 1920, O cientista Grant Nablo, apresenta o conceito de “Venda Científica”. Se baseia na ideia de que é possível prever o perfil do comprador de acordo com o formato de sua testa / crânio.
Acreditava-se que uma pessoa com um crânio alto / testa alta era mais criativa, portanto, teria menos resistência a novas ideias, sendo possível vender de modo mais fácil para este perfil de cliente se comparado com os outros. Devido a popularização deste conceito, passou-se a admitir que era possível aprimorar vendas à luz da ciência, além de dar o devido valor ao comprador, visando compreender suas características.
Com isso, a Ford (aquela do Fordismo, que até 2.020 vendia o EcoSport, Fiesta, etc) incluiu em seu treinamento de vendas a máxima: “venda o veículo de acordo com o formato da cabeça de seu cliente. Testas altas deixam espaço para um desenvolvimento maior. Isso indica que estas pessoas são menos propensas a resistir a novas ideias”.
Quanto aos vendedores dessa época:
• Visava aprender o que fazia os compradores comprarem o produto / serviço;
• Tentava usar a psicologia para confundir os clientes e efetuar a venda;
• Tentava direcionar a percepção, dos compradores, quanto ao produto / serviço;
• Controlava toda a interação durante a venda;
• Raramente introduzia algo novo.
Em 1925, por conta da histórica “Grande Depressão” muitas pessoas tiveram que se reinventar para ganhar a vida. Inclusive, muitas pessoas foram trabalhar com vendas por conta das poucas barreiras de entrada neste mercado. (Inclusive, quero que você reflita sobre isso. Quantas pessoas você conhece que “trabalham” com vendas ao invés de serem vendedores (as)? Atuar em vendas é a junção de arte + ciência + estudo (preparo). Assim como aconteceu no caso que estamos vendo, ocorre nos dias de hoje. As pessoas veem vendas como uma ponte para outras áreas dentro da empresa ou até conseguir algo melhor. E é aí que sempre vemos / ouvimos as velhas desculpas: Concorrente tem o menor preço, tem o melhor produto, é culpa do marketing, é culpa do produto… enfim, são tantas desculpas que daria para escrever páginas e mais páginas só com isso. Pense nisso, se aprimore, se torne um vendedor e não alguém que trabalha com vendas. Busque a alta performance… É aí que está a diferença entre os que sobreviverão à Quarta Revolução Industrial que veremos mais à frente). Continuando, sobre a grande depressão, a maioria das pessoas que foram trabalhar com vendas não tiveram muito / ou nenhum treinamento. Foi aí que surgiu o conceito de “venda emocional”. Ou seja, a maioria, durante este período, apelou para a emoção para conseguir efetuar uma venda. Por isso, o nome em inglês “Mood Selling”.
Quanto ao perfil de vendas:
• Usava a emoção para persuadir os compradores;
• Se valiam de chantagens para fechar vendas;
• Empregavam truques emocionais como levar seus filhos consigo enquanto tentavam vender;
• Dependia da boa vontade das pessoas para que comprassem o produto / serviço.
Em 1931, A publicidade foi introduzida como forma de promover marcas / produtos / serviços e apoiar suas vendas. Durante os anos 30, a National Broadcasting Corporation of America (NBC) reportou um grande aumento na receita de publicidade, principalmente de marcas que vendiam produtos anunciando no rádio. Este aumento na publicidade levou a abordagem de vendas para outro patamar, apelando para o emocional, mas não no sentido de pena como foi na grande depressão e sim como algo agradável, prazeroso. Isso se denominou como “Venda Baseada em Marca”. Um belo exemplo disso é a Coca-Cola e suas incontáveis propagandas associando a marca / produto à união, alegria, prazer, natal, família, etc.
Nesta fase, os vendedores se valiam de:
• Usavam a popularidade da marca como evidência para o sucesso;
• Controlavam a abordagem de vendas;
• Profundo conhecimento técnico do produto;
• Usavam a publicidade para comprovar a eficácia do produto / serviço.
Em 1932, temos a Venda Psicológica desenvolvida por Henry Link. Seu conceito era de que o vendedor aprendesse o essencial sobre psicologia para compreender mais sobre seus clientes e o que faz com que comprem a ideia do produto / serviço apresentado. Com base nesta nova filosofia de vendas, os vendedores questionavam seus clientes com: “o que te mantém acordado / tira seu sono a noite? ”. Ou seja, com isso, saberiam quais as “dores” do cliente e poderiam ofertar a solução. A partir daí a ciência empregou mais esforços para estudar sobre os perfis e psicologia do consumidor / cliente visando empregar suas descobertas na alavancagem das vendas que por consequência aumentaria a receita da publicidade.
Seguindo esta linha, os vendedores:
• Precisavam aprender o que derrubava as barreiras de compra por parte do cliente;
• Usavam a abordagem de vendas para direcionar o raciocínio do cliente de modo que efetivasse a compra;
• Controlavam toda a abordagem / interação
Em 1936, Dale Carnegie (palestrante, escritor na linha de vendas e de aperfeiçoamento de habilidades) reinventou e evoluiu o mercado com seu livro best Seller que até hoje é bastante popular “How to win friends and influence people” (Como fazer amigos e influenciar pessoas). Em poucas palavras, Dale pregava a Venda Através do Relacionamento. Ou seja, a atenção do vendedor deveria estar voltada para seu cliente analisando suas demandas, desejos, sensibilidades e percepções. Até hoje essa técnica é bastante difundida nos departamentos de vendas.
Com isso, os vendedores deste período tinham o seguinte perfil:
• Desenvolver relações fortes baseadas em confiança para encorajar os compradores a assumirem um compromisso / pedido / venda;
• Dispostos a fazer o necessário para satisfaze o desejo do consumidor
• Passa a defender o cliente dentro de sua empresa (empresa do vendedor)
• Evolução da linha de pensamento sobre a Venda Psicológica
Em 1940, surge o conceito de driblar as barreiras de compra que o cliente pode ter o conduzindo a dizer “sim” para todas as suas perguntas fechadas, ou seja, em que a resposta é sim ou não, mas obviamente, buscando sempre o sim. Ex.: Certamente você buscar ter os melhores cuidados e melhores médicos quando estiver no hospital, correto?
Se valendo disso, os vendedores:
• Faziam perguntas capciosas de modo a manter o cliente “preso” a responder sempre sim e ficar “amarrado” à venda;
• Faziam perguntas que caso o cliente respondesse não, ficariam envergonhados, forçando-os a dizer sim;
• “Usavam sapatos largos e pesados para impedir que fechassem a porta na “cara” deles” – Altamente insistentes;
• Manipulavam os clientes de modo que as conversas se mantivessem totalmente em seu controle.
Em 1942, vendas segue evoluindo e chegamos a um método chamado SELL. Os vendedores visavam encorajar o cliente a comprar o produto / serviço demonstrando seus benefícios a eles. A propósito, SELL é a abreviatura de “Show” (apresentar o conceito técnico do produto), “Explain” (explicar os benefícios), “Lead” (conduzir) e “Let Them Talk” (deixe eles / cliente falar).
Características dos vendedores:
• Não deixavam o cliente pensar sobre o produto;
• “Afogavam” o cliente com informações;
• Controlavam toda a conversa
Em 1946, finalizando a segunda revolução industrial e às portas da terceira revolução industrial, surge o “ADAPT” que significa “adaptar”. Com perguntas abertas e fechadas, tentava-se manejar o cliente, assim como o método de driblar as barreiras.
Características da força de vendas:
• Não introduz novos conceitos;
• Sempre se expressava de modo familiar ao cliente;
• Não havia diretrizes para o planejamento;
• Tentava deixar o consumidor intrigado
2.3.3 A Terceira Revolução Industrial
É interessante como a ciência de vendas evoluiu ao longo do tempo, não é? No entanto, é a partir da terceira revolução industrial que também é conhecida como revolução da informação, é possível perceber que tudo mudará cada vez mais rápido e que é um caminho sem volta. Se iniciou nos anos 50 e perdurou até os anos 2000. Se destacou a partir dos avanços na indústria e todas as demais áreas. Ex.: Globalização, Aumento das fontes de Energia, Robótica.
A globalização foi um fator importante para auxiliar na produção e nas relações comerciais entre diversos países do mundo. Além disso, ela proporcionou a massificação dos produtos, sobretudo na área da tecnologia.
1950´s – Com o fim da Segunda Guerra Mundial, os EUA haviam desenvolvido uma capacidade de produção muito forte. Com isso, ao longo da década de 50, a venda passou a ser vista como um “empurra-empurra” de produtos por conta de a oferta ser muito superior a demanda. Foi aí que surgiu o tão famoso (nos dias atuais) “cross selling”, mas na época, com outro nome “ARC” e era um conceito que funcionava muito bem no varejo. Pois é, certamente você já escutou e segue escutando sobre vendas cruzadas “cross selling” e “up selling” que é quando você vende produtos de categorias superiores ($$$) aos que seu cliente já compra. Como dizem: “nada se cria, tudo se combina! ”. Nos dias de hoje a filosofia é a mesma de antigamente, com a diferença de que agora você tem uma baita tecnologia para te dar suporte e cruzar os dados para fazer o “cross selling” e “up selling”. Falaremos sobre isso na quarta revolução industrial logo mais a frente. Então, ao longo desse período (década de 50), várias abordagens / foco para vendas foram desenvolvidas como a “Fórmula Selling” (era composta pelas metodologias anteriores) e “AIDA” (tentavam atrair a atenção do cliente, mostrar sua dor e então vender a solução… o que ainda hoje é utilizado).
Em resumo, naquele tempo os vendedores:
• Tinham profundo conhecimento sobre o produto;
• Eram cada vez mais bem treinados;
• Tinham habilidade para contornar objeções
1968 – Satisfação por Necessidades
Quando a famosa Xerox Corp. se viu próxima de “ruir” por conta da perda de sua patente, muitos concorrentes já estavam no mercado ofertando os mesmos produtos que até então eram apenas seus. Simplesmente sua força de vendas não conseguia fazer o produto ter valor percebido, já que seus concorrentes ofertavam praticamente o mesmo produto / serviço por um preço bem abaixo. Para sobreviver e se sobressair ante aos concorrentes, o foco de vendas ficou nas “Vendas pelas satisfações das necessidades”. Ou seja, a ideia era apelas para a solução das necessidades e não apenas no que o produto fazia. A longo prazo a Xerox obteve sucesso. Foi daí que surgiu a fama de ser uma escola de vendas.
É interessante frisar que neste mesmo período, na Europa, Neil Rackham iniciou sua pesquisa sobre a psicologia de vendas (comprador e vendedor). No futuro, na década de 80 lançaria um livro que não seria bem aceito por ir contra os conceitos de vendas praticados até então, mas que seria um passo fundamental para evoluir para o “Spin Selling”.
Naquele tempo vendas:
• Tinha a filosofia de descobrir a necessidade e vender o benefício;
• De certa forma, a força de vendas deixava os clientes, até certo ponto, conduzirem as negociações;
• Compreendiam sobre as características do “negócio” do cliente (e hoje em dia temos vendedores que simplesmente “vendem” falando apenas das características técnicas do produto, não se preocupa em se preparar, entender sobre o cliente etc., mesmo com a tecnologia que temos hoje. E veja só, há 50 anos já praticavam algo que é primordial para se ter sucesso);
• Pela primeira vez o cliente tinha a oportunidade de se sentir escutado, pois chamava o vendedor para suas instalações e explicava o que precisava.
• Vendedores não tentavam manipular ou “engessar” a condução e assuntos da conversa. Verdadeiramente ouviam os clientes.
1972 – Ainda com a Xerox se destacando, e ganhando a fama de escola de vendas, criou o método (que inclusive ficou conhecido aqui no Brasil) com o nome de “PSS”. Ela ensinava as empresas sobre seus métodos de vendas onde o foco era ouvir a dor do cliente e ofertar a solução. Além disso, usavam e ensinavam os métodos de perguntas abertas e fechadas. E isso, quanto ao fato de ouvir a dor do cliente e ofertar a solução, segue até os dias de hoje, que, com o avanço tecnológico e surgimento e solidificação das redes sociais se tornou algo bastante básico.
Então, a força de vendas:
• Seguiam as mesmas características citadas no ano de 1968;
1985 / 1988 – Apesar de bem treinados, dois vendedores da IBM (Robert Miller e Stephen Heiman) desenvolveram conceitos de gestão de modo que agregasse às filosofias que vinham sendo usadas, uma vez que a tática de simplesmente ouvir e ofertar algo para curar a dor do cliente não funcionava com grandes contas e não ajudava o cliente a “andar” pelas etapas do funil de vendas. Logo em seguida, próximo ao final da década de 80, a evolução desse conceito foi o surgimento da “Venda Consultiva” ou SPIN Selling. Pregava que o conceito de vendas deveria se fundamentar em questionar a situação do cliente, o problema, a implicação e retorno. Com isso, a ciência comprovava a primeira técnica a ser verdadeiramente funcional. Após algum tempo alteraram o nome para vendas consultivas.
Isso revolucionou o relacionamento de vendas com os clientes de tal forma, que o conceito de vendas da época tinha as seguintes características:
• Clientes e vendedores compartilhavam ideias e objetivos visando encontrar a solução / melhor maneira de solucionar o problema do cliente;
• O uso de habilidades de sondagem para ajudar os compradores a entender as implicações de um produto proposto;
• Entendiam do segmento e empresa do cliente;
• Força de vendas bem treinada para gerir relacionamento com o cliente.
1990 / 2000 – O foco evoluiu os conceitos de Spin Selling para Venda Centrada no Cliente.
Com base em 7 passos (Pesquisa e Pré-planejamento – Gerar Interesse – Foco na solução que o produto / serviço levava ao cliente – Visar a aproximação humana quanto ao cliente e não apenas um usuário – Relacionar o produto com demais produtos já solidificados no mercado – Ter em mente que ao iniciar uma negociação deveria ser para ganhar, do contrário era melhor declinar desde o início – Efetivar a venda no tempo do cliente), era possível montar um plano de ação e, este conceito, evoluiu o mindset dos vendedores de que a venda deveria ser efetivada no tempo do cliente e não no tempo do vendedor como vinha sendo desde o início da história das vendas.
Então:
• Trabalhar com os clientes para desenvolver uma compreensão mútua das soluções que seria melhor;
• Força de Vendas tão bem treinada que eram muito seguros e confiantes em si mesmos;
• Se apegavam aos detalhes;
• Negociavam no modo “ganha, ganha”, ou seja, tanto o comprador quanto o vendedor finalizavam a venda / negociação satisfeitos com o fechamento;
• Supera qualquer conflito entre a melhor solução de ajuste e a venda dos produtos / serviços da empresa.
Ao longo dos anos 2000 surgiram outros conceitos de vendas, mas neste mesmo período estava ocorrendo o avanço da tecnologia digital (que se acredita que tenha tido seu auge (no sentido de massificação)) em 2010 e por ser um período de muitas mudanças não chegavam a um consenso sobre como a filosofia de vendas deveria ser.
Até que em 2011 surgiu o conceito de “Vendas Desafiadoras”. Baseando-se nos avanços tecnológicos digitais, que era altamente disruptivo, desafiava-se o comprador a pensar “fora da caixa”, a pensar de modo diferente, mudar seu “mindset” e ficar suscetível a consumir e adotar novos produtos, hábitos, processos etc.
Com isso, o perfil e foco da força vendas mudou radicalmente e ficou assim:
• Viam as situações de modo diferente (“mindset” diferenciado);
• Compreende a fundo o negócio do cliente;
• É altamente preparado para o debate e desafia o cliente, ou seja, seu modo de pensar / ver os problemas e soluções;
• Usa seu profundo conhecimento para manipular ou induzir o cliente;
• Introduz novas ideias;
• Voltava a controlar o processo de vendas já que detinha mais informação que o cliente.
Após isso, temos o início da quarta revolução industrial que é o período em que vivemos atualmente (veremos no próximo tópico) e que é bom você se acostumar a mudanças disruptivas porque elas ocorrerão cada vez mais rápido e com muita frequência.
2.3.4 A Quarta Revolução Industrial
Certamente, ao longo da leitura até aqui ou em algum momento você imaginou como deveria ser a reação das pessoas e a vida de um modo geral durante a primeira e as demais revoluções industriais, mas alguma vez você imaginou que viveria em uma revolução industrial? Pois bem, seja bem-vindo a Quarta Revolução Industrial ou Indústria 4.0 como chamam na Alemanha! Você pode se perguntar como saber que está ocorrendo uma nova revolução, mas é simples de notar. São tantas mudanças, em velocidades tão absurdas e com grandes impactos para a população / economia que não há como não classificar como uma nova revolução industrial.
Suas principais características são:
• IoT (Internet das Coisas): Quem diria que uma geladeira estaria conectada com seu celular e você saberia os itens que estão nela? Ou que você poderia ligar e desligar as luzes de casa através do celular? Que bastaria olhar para o vidro da janela e ao mesmo tempo que ve a paisagem, é informado sobre a previsão do tempo, condições do trânsito etc.? Não é exagero. Na Califórnia, EUA, tanto o Hilton quanto o Marriot já possuem quartos com essa tecnologia.
• Inteligência Artificial Avançada: Há pouco tempo a Uber fez uma entrega de Fort Collins, Colorado – EUA, até Colorado Springs, Colorado – EUA. Foram 200 km de distância e 45 mil latas de cerveja foram entregues. Tudo isso em um caminhão autônomo, sem a menor interferência humana. Isso sem falar na impressora 3D, nos robôs que estão sendo testados pelos exércitos dos EUA e Rússia, robôs que cozinham…
• O avanço de energias limpas, como as placas de energia solar.
• Negócios disruptivos: Facebook, Uber, Airbnb, Youtube e tantas outras plataformas que quebraram paradigmas.
Entretanto, nem tudo são “flores”. Ao mesmo tempo que temos uma evolução gigantesca, temos alguns problemas novos.
Positivo:
• Somos (pessoas e empresas) obrigados a estar em melhoria contínua e atingir novos patamares, do contrário, “morreremos” / seremos substituídos por outros “players” ou máquinas / robôs.
• Maior poder de testes e evolução de modo geral (tanto para clientes quanto para empresas)
Negativos:
• Aumento do desemprego
• Aumento da desigualdade social
• Tecnologia destrutiva mais letal que a existente atualmente
No entanto, a tecnologia facilitou a entrada e a competitividade de novos players no mercado. Antes, o vendedor dizia: “você quer que eu venda ou faça relatório?”. Hoje isso muda porque com um mercado onde há um aumento crescente de novos concorrentes e o número de novos clientes não acompanham esse ritmo, faz com que tenhamos que ser precisos. Já não é mais atingir o alvo, mas atingir a mosca. E como fazemos isso? Temos que ter informações bastante relevantes sobre cada uma dessas regiões, seu potencial, “market share” que ocupamos, a carteira de clientes existentes, qual a curva “ABC” desses clientes e qual é o potencial e “life time value” dentro da curva “ABC” de cada um desses clientes para que possamos fazer “up selling”, “cross selling” … e assim ampliar a oportunidade de gestão.
Além disto, com a iminência de um alto desemprego em um futuro bastante breve (cerca de 10 anos) por conta das máquinas / robôs / inteligência artificial, há características que nunca poderão ser eliminadas no mercado, como a criatividade, o dinamismo, e tantos outras características que compõem um vendedor. Sendo assim, atue com paixão pelo o que faz e se faça único e indispensável onde você trabalha.
Então, para resumir sobre como ficam as vendas nesse novo período e suas características….
Vimos e veremos um pouco mais a seguir que vendas é uma extensão do departamento de marketing, sendo assim, o planejamento de ações e metas propostas pelo departamento de marketing dependem e precisam estar muito bem sincronizadas com o departamento de vendas para que o mesmo desenvolva as táticas a serem adotadas para prover a manutenção / alavancagem das vendas dos produtos / serviços. Quanto mais se investe em comunicação e treinamento para com a força de vendas, mais a empresa está investindo em longevidade no mercado.
Além disto, se você tem pelo menos 10 anos de experiência na área de vendas você sabe que a compreensão desses conceitos e implementação de muitas tecnologias foi um baita avanço e sabe / compreende (pelo menos espero que você saiba e compreenda) que a arte de vender e quem emprega esta arte está tendo que se reinventar e acompanhar o ritmo das mudanças, apesar de certas coisas nunca mudarem independente do avanço tecnológico como me referi anteriormente.
Por exemplo, alguns pontos que nunca mudarão independente da tecnologia:
• Suspects, Prospects, Leads;
• Comunicação envolvente / “Story Telling”;
• Negociar;
• Efetivar uma venda;
Contudo, alguns exemplos do que mudou com o avanço da tecnologia:
• A forma de se comunicar;
• Cenário do mercado (novos “players”, novas barreiras de entrada e saída, novas leis, etc);
• Comportamento do comprador corporativo e cliente final
Como vimos, o poder migrou das “mãos das empresas” para os clientes. Sejam eles finais ou corporativos. E isto, é tanto no sentido de poder de barganha (justamente pelo aumento de pessoas vendendo para um número de clientes que não segue o mesmo ritmo) quanto para conseguir informações sobre uma empresa, processo ou pessoa. Ou seja, com o famoso Google ou qualquer outro buscador, é possível encontrar de tudo sobre a empresa e caso o cliente não encontre o que precisa saber, tenha certeza de que ele irá buscar outro fornecedor sem pensar duas vezes. Isso se deve ao fato de estarmos tão competitivos que já é quase impossível fazer diferenciação por qualidade do produto (já que há vários com a mesma qualidade), por função (idem), por preço (preços próximos tantos para produtos premium quanto para produtos intermediários e de massa), etc. Ou seja, fica claro que as empresas detinham o poder justamente por controlarem as informações que eram divulgadas. Hoje, qualquer um grava um vídeo de um produto com defeito e expõe o produto e a empresa para a comunidade online (que tem um alcance inimaginável e global ao mesmo tempo).
Até para prospectar é preciso ser diferente. Antes, ligava-se para os clientes. Hoje, isso é visto como algo extremamente invasivo e aborrecedor porque é como se você quebrasse o fluxo de trabalho / atenção do cliente nas atividades que está executando.
Para concluir de modo bastante claro, você já assistiu o filme A Procura da Felicidade com o Will Smith? Caso não, assista porque é muito bom! Lembra que ele, após conseguir o emprego de vendedor de seguros, havia descoberto que se ele não colocasse o telefone no gancho e apenas apertasse o gancho, ao final do dia, ele conseguiria ter feitos algumas ligações a mais que seus companheiros de trabalho?
Então… Há empresas que ainda insistem neste modelo e certamente você consegue “puxar” fácil, na memória, alguma empresa bastante conhecida que te ligou com um telemarketing ativo bastante incomodo. É surreal que ainda há empresas que estão estagnadas em táticas do século passado em um mundo onde temos braços mecânicos que fazem pratos como Chefs renomados.
E como deve ser a prospecção hoje? Não há certo ou errado, mas o mais indicado. Certamente, para seu segmento de atuação, prospectar pelo Linked In, Instagram, Facebook, Twitter e outras plataformas sociais além do envio de e-mails, te ajudarão a qualificar melhor seus “suspects” / “prospects” e abordar os mesmos. Além disso, algo bastante negligenciado é o próprio banco de dados (da empresa) com as informações dos clientes que muitas vezes a força de vendas não se atenta para isso, enquanto equipes de alta performance em vendas veem esses dados como uma mina de ouro.
Outro ponto é que antes as vendas seguiam um “speech” (discurso) “engessado”. Hoje é simples de notar esse tipo de diálogo, principalmente no telemarketing. No entanto, como citado várias vezes, com o advento das redes sociais, o discurso começa em um “post” seja lá qual for a plataforma, que se complementa com uma propaganda e que, por fim, com uma conversa com o vendedor dando ênfase a um diálogo onde ele (vendedor) se firma como um consultor para o cliente.
Outro ponto é que antes da quarta revolução industrial, anunciar na mídia “offline” (revistas, tv, etc) vendia o produto por si só, hoje, o cliente (corporativo e final) não aceita muito bem este formato justamente por ter o domínio das informações sobre a empresa / produto, sendo assim, buscam “reviews” / testemunhos, “unboxing” nas redes online para formar sua opinião sobre um produto / serviço e tomar sua decisão de compra.
Por isso, o marketing de conteúdo tem ganhado cada vez mais força. Porque assim, a empresa se mostra relevante para o consumidor. Ou seja, empresas e vendedores que praticam um marketing de conteúdo assertivo, consegue estreitar relacionamento com seus clientes, além de aumentar o volume de leads no funil de vendas (“pipeline”) e, com o tempo, se tornam influenciadores / autoridades em determinado assunto.
Como já mencionado, mesmo com tanta evolução, o departamento de vendas das empresas ainda não está em sua plenitude. Ainda há muito a ser explorado e aprimorado. No entanto, aquela máxima de que não é o mais forte quem ganha, mas sim quem se adapta continua valendo. As empresas que se adaptarem (e que tiver capacidade de seguir se adaptando já que as mudanças ocorrerão cada vez mais rápidas e com mais frequência) com mais rapidez e assertividade às novas tecnologias, métodos, processos e gestão de vendas, que compreenderem melhor seus clientes (corporativos e/ou finais) serão as que terão sucesso no mercado, superando seus concorrentes, gerando fãs ao invés de meros clientes e tendo alta lucratividade.
Mas, mesmo após você ler tudo isso, certamente haverá aqueles que dirão: “ah, mas eu sempre fiz assim e “assado” e nunca precisei mudar minhas características / métodos”. Filho (a) recomendo fortemente que você mude seu modelo mental “mindset” realizando os seguintes questionamentos:
1. Você quer crescer não apenas profissionalmente, mas pessoalmente? Então compreenda e aceite que o modelo tradicional de vendas, morreu e você precisa se renovar.
2. Tenha / desenvolva controles, banco de dados (data base) e históricos. Gestão da informação é fundamental para poder planejar e traçar rotas para chegar a algum lugar. Não é anotando em um papel de deixando jogado em algum canto que você conseguirá fazer isso. Nem vou entrar em detalhes quanto aqueles que falam que “guardam” tudo na memória.
A essa altura, tenho certeza de que está bastante claro que o departamento de vendas é o responsável por “mover” toda a empresa, que evoluiu muito ao longo do tempo e como “fica” com esta nova revolução industrial que estamos vivendo, mas em adição a tudo o que vimos, vendas também deve se atentar, em resumo, a alguns pontos chaves para desempenhar os objetivos propostos:
• Vantagens do portfólio;
• Pontos fortes e fracos da oferta mediante os concorrentes;
• Metas quantitativas e qualitativas
• Perfil e demanda do público-alvo e seu modelo decisório de compra;
Contudo, vendas e sua importância vai muito além disto. Por exemplo, a velocidade das influenciam direta e constantemente a gestão do estoque. Certamente você já se deparou com alguma situação em que tinha a intenção de comprar um produto, mas já não havia mais em estoque. Muitas vezes essa ruptura se dá pela má gestão do estoque.
Previsão de Vendas
Etapa primordial para a saúde financeira de uma empresa e mais uma vez fica nítida a urgência que vendas possui. Esta previsão permite que estratégias de vendas sejam desenvolvidas de modo “palatável”, ou seja, sem ser empírico (o que aumenta absurdamente o % de fracassar) e distribuidor metas coerentes, plausíveis e possíveis de serem atingidas, permitindo um controle coerente e de alta performance sobre as vendas individuais e da equipe.
Engajamento
Em vendas, pessoas fazem toda a diferença. De nada vale um planejamento impecável se a execução for falhar. Sendo assim, é extremamente importante que a força de vendas esteja e seja motivada através de treinamento, de feedback, de plano de sucessão, remuneração, enfim, porque eles são serão o rosto da empresa junto ao cliente na hora da compra.
2.4 Marketing vs Vendas – Uma briga de irmãos
Hoje em dia, para onde você olhar, você verá alguma ação de marketing implícita ou explicitamente. Está em todos os lugares. Seja nas cores previamente pensadas para um site / logo, a forma como os anúncios são expressos no rádio, tv, internet etc. Dia após dia, o marketing prova ser peça primordial para sobreviver e ter sucesso no mercado.
Contudo, desenvolver um papel de tamanha importância não é simples. Como vimos anteriormente, com o passar do tempo os desafios foram aumentando. Número de concorrentes, produtos similares, novas políticas (esfera governamental ampliando suas leis), clientes mais exigentes… são tantas variáveis que grandes marcas / empresas como Sears, Levi´s, General Motors, entre outras, tiveram de repensar suas estruturas de negócios. A capacidade de novos “players” surpreenderem líderes de mercado (como foi o caso da Samsung x Apple) há alguns anos, deixa bem claro que ninguém está imune aos concorrentes diretos / indiretos e de ser surpreendido de alguma forma. Já dizia Jack Welch (ex CEO da GE – Salvou a empresa da falência): “mude ou morra”.
Tomar decisões corretas nem sempre é fácil. A alta / média gerência de marketing precisa tomar decisões tão importantes que podem definir o futuro da empresa como apenas uma “canetada”, ou seja, ao mesmo tempo que uma decisão acertada pode levara a empresa para patamares mais altos, também podem ser dragadas para o abismo facilmente. Essas decisões podem ser sobre as características que farão a composição de um novo produto, definição de preços ao mercado, onde, por quanto tempo e como divulgar seus produtos, quais serão as cores da embalagem, palavras chaves etc. As empresas que estão mais suscetíveis a caírem são aquelas que não sabem / conseguem entender e fazer “follow up” quanto aos seus clientes e concorrentes de modo que saibam tudo o que estão fazendo e que possam, de certa forma, prever o que podem fazer. Caso a empresa não consiga fazer como mencionado, terão apenas uma visão de curtíssimo prazo e estarão fadadas a morrer porque terão dificuldades em vender, atrair investimentos, atingir resultados e objetivos. Ou seja, a importância do departamento de marketing para uma empresa é a mesma da “night watch” (patrulha da noite) para os sete reinos de “Game Of Thrones”.
Então, se o departamento de marketing é tão importante assim (ainda no contexto de “Game of Thones”, o departamento de vendas seria os “Lannisters”? Uma linhagem ardilosa que conspira contra marketing para conquistar o poder? Sendo assim, podemos demitir os “coleguinhas” (departamento de vendas) que só sabem reclamar que o marketing e demais áreas da empresa (financeiro que não aprova o perfil do cliente, logística que não entrega o produto etc.) não os ajuda em nada, certo?
Pois é, essa briga é tão antiga quanto “andar para frente” e podemos acompanhar seu início durante a história das vendas, quando surge a propaganda no rádio. Ali foi plantada essa sementinha do mau, afinal, daquele momento em diante quem era o mais importante? Vendas vendia por causa da propaganda no rádio ou a propaganda no rádio vendia por causa do departamento de vendas?
Antes de avançarmos, preciso repassar (não é nada que você não saiba) sobre as características e papéis de cada um. Dessa forma, você compreenderá o perfil de cada um, a razão de tanta briga, o motivo e como, ambos precisam se unir para vencer os desafios do mercado.
Imagine que cada departamento são casas distintas.
Então, temos as casas que são rivais e que no modelo de negócios atual, atuam como se fossem empresas distintas dentro da própria empresa:
E as casas que vivem em paz, apesar de competirem por poder, reconhecimento e verba:
Então, cada casa tem o perfil do seu exército, mas ficaremos restritos a um panorama rápido do exército de vendas e de marketing.
Vendas:
| Característica | Exemplo | Desentendimentos com MKT |
| Motivação | Sempre visando fechar novos negócios de maneira rápida e simples. Querem leads e quanto mais, melhor! | “Marketing continua me enviando leads que não estão prontos para comprar. Isso rouba meu tempo” |
| Grito de Guerra | “Deixa eu te contar um pouco sobre nossos produtos” | “Os leads que recebo do marketing não são nosso público-alvo” |
| Armas | LinkedIn, E-mail, Cel/Tel, CRM | “Quando fecho uma venda, eles atribuem isso a eles (marketing). Estão roubando meu crédito.” |
Marketing:
| Característica | Exemplo | Desentendimentos com Vendas |
| Motivação | “Marketeiros” querem gerar leads e demonstrar o valor da empresa para eles através de suas campanhas de marketing | “Continuo enviando leads com potencial de compra para vendas, mas eles não se empenham em fazer a conversão”. |
| Grito de Guerra | “Tivemos uma alta taxa de cliques em nossa última campanha” | “Envio ótimos leads para o departamento de vendas, mas eles preferem os leads deles” |
| Armas | Twitter, Emails, Analytics, Adwords | “Quando vendas fecha algum negócio com um lead que veio de Marketing, é quase impossível obter os créditos”. |
Como você pode notar até aqui, é um relacionamento super. amistoso e tranquilo para se gerir conflitos! O pior é que na maioria das empresas isso se repete e como sempre, o resultado é péssimo ou não tão bom como poderia ser.
No entanto, como vimos ao longo da história de vendas, o mercado tende a ser cada vez mais acirrado, independente de cenário econômico. Os dois departamentos precisam perceber que apenas coexistir não ajudará em nada e que precisam trabalhar juntos para gerar valor para a empresa e clientes. No entanto, esta questão só é resolvida com a mudança de “mindset”, ou seja, a maneira de ver, de crer. Há inúmeros casos em que os dois departamentos se unem em alguma ação, mas não alcançam um resultado tão bom quanto poderia porque apesar de trabalhos interligados, não se entendem por questões de ego. Há muitas questões que complicam ainda mais esse ego, afinal, por exemplo, quem treina quem? Marketing, por deter maior conhecimento do produto/serviço (mesmo porque é no departamento de marketing que nasce o produto / serviço) deveria treinar a força de vendas, fornecer uma cartilha de argumentação etc., mas não é isso o que ocorre. E Trade Marketing? Aí é um monstrinho que se volta até mesmo contra o departamento de Marketing, quanto mais Vendas, afinal, há empresas que possuem um departamento para esta área que atua sem subordinação direta de Marketing ou Vendas. Outro exemplo é quando as vendas não vão bem “das pernas”. Comum o marketing apontar a força de vendas como culpada, justificando que houve má execução de um plano desenvolvido perfeitamente bem por marketing. Ou, vendas justifica que as vendas estão difíceis porque marketing definiu preços muito altos. Isso quando a briga não parte para a parte orçamentária, onde um acusa o outro de “roubar” uma fatia importante de orçamento que poderia ser empregada em outras atividades, como o aumento (quantidade) da força de vendas. Por estarem em linhas de atuação distintas (apesar de complementares) vendas sempre vai dizer que marketing vive em outra dimensão. Que vivem no ar-condicionado e não entendem nada sobre o mercado. Marketing, por sua vez, diz que o departamento de vendas não consegue ter uma visão completa do mercado e vivem em uma bolha onde acham que tudo se resume a vender independente de preço / rentabilidade.
Contudo, em empresas onde os dois departamentos (marketing e vendas) conseguem atuar unidos, os indicadores de performance mostram um aumento no desempenho e isso reflete em outros pontos como redução do custo de insumos visto que o giro aumenta, logo a escalada de insumos também, isto aumenta o poder de barganha do comprador que por fim gera mais economia e que auxilia o departamento financeiro a melhorar o fluxo de caixa e rendimentos da empresa. Mas como conseguir esta proeza?
Primeiro, é preciso compreender o que até mesmo muitos profissionais de marketing não entendem:
• A função e atividades do departamento de marketing sofre alterações de acordo com a empresa e o ciclo de vida do produto. (Isso molda completamente a forma e intensidade com que os departamentos de marketing e vendas se relacionam).
• Os dois principais motivos que regem as desavenças entre os departamentos de marketing e vendas são por questões econômicas e culturais.
• É possível engajar, de modo efetivo, estes dois departamentos e desenvolver / cultivar um relacionamento produtivo definindo bem os papéis e como eles se complementam, ou seja, a meta de um depende da meta do outro.
Não é nada que você não saiba, mas como sempre nos esquecemos do óbvio, qual o papel do marketing já que varia de empresa para empresa?
A maioria das empresas de pequeno porte (mesmo porque, a maioria das empresas são de pequeno porte) não possuem um departamento formal de marketing. As filosofias (que deveriam gerir marketing) partem da gerência da força de vendas, da agência de publicidade / de marketing digital. Neste caso, marketing e vendas são o mesmo departamento e cria-se a ideia errônea de que são a mesma coisa, de que um departamento de marketing independente é besteira (dinheiro jogado fora) e tantos outros argumentos que você já deve ter escutado.
Passado algum tempo e tendo obtido sucesso, esta empresa de pequeno porte contrata mais pessoas e forma um time de marketing visando desafogar o departamento de vendas. Este time, então, inicia uma série de pesquisas, estimar as dimensões do mercado, define as melhores estratégias e táticas para conquistar novos clientes. Desenvolve material de apoio como apostila de argumentação, catálogos sobre o produto / serviço e tudo mais o que é necessário para ajudar a força de vendas fechar mais vendas. E, por fim, usa campanhas de marketing nas mídias sociais, investe em propaganda e participação em feiras, etc, para atrair e qualificar potenciais clientes. Nesse estágio, o departamento de marketing ainda é visto como um complemento à força de vendas e a relação se mantem positiva.
Conforme a empresa se desenvolve ganhando mercado e tendo maior lucro, marketing deixa de ficar restrito aos quatro Ps: produto, preço, praça e promoção. A liderança toma ciência de que precisa ampliar seu departamento de marketing para que traga mais “leads”, que divulgue mais a marca, seus valores e características. Com isso, o departamento de marketing cresce e fica independente do departamento de vendas que até então o via como um complemento. Esse crescimento leva a competição por verba com demais áreas, principalmente, vendas. O objetivo de vendas se manteve, mas a do marketing, sim, mudou. Começam os desentendimentos. Marketing e vendas assumem atividades que, a seu ver, o outro tinha a obrigação de estar executando, mas não está. Então, surge um mini departamento de vendas dentro do marketing e um mini departamento de marketing dentro de vendas.
Assumindo atividades mais avançadas, como a segmentação, o departamento de marketing começa a atuar com maior contato junto aos outros departamentos. Ex.: Finanças, produção, logística etc. A empresa tem um salto de “mindset” e passa a enxergar o mercado através de desenvolvimento de marcas e não mais produtos; seus gerentes (de marca) ganham poder na organização. Marketing passa a pensar alto e não é mais humilde e nem amigo do departamento de vendas. Com isso, considera primordial de que a empresa seja movida por ele (Marketing).
Neste caso, embora marketing tenha conquistado grande influência empresa toda, usando um exemplo real, o Marketing dificilmente conquista o comando da empresa, mas há exceções: Coca-Cola, Microsoft, entre outras marcas.
Além disso, para atingir tal patamar, é mais fácil em empresas que atuem num mercado de bens de consumo embalados, como por exemplo, a Procter & Gamble (P&G).
Contudo, independente do seu grau de influência, em tempos de crises econômicas, marketing é questionado com mais firmeza e fica mais suscetível a demissões enquanto a força de vendas, não.
Como já falamos, há dois pontos principais que geram o desgaste entre os departamentos de marketing e vendas. Uma é econômica, outra cultural. O ponto econômico se dá por conta da verba que é destinada para cada departamento. O departamento de vendas tende a criticar a maneira como o departamento de marketing cuida de sua verba em três dos quatro Ps: preço, promoção e produto. Marketing é pressionado para atingir as metas ($$$) e quer que vendas efetive negócios com um preço maior. Vendas, por sua vez, entende que preços menores são mais efetivos porque a venda ocorre com mais facilidade. Como se tudo isso não bastasse, há uma grande tensão quanto as decisões sobre preço. Apesar da definição dos preços caber ao departamento de Marketing, vendas é quem, de fato, decide o preço de compra e venda. Quando é necessário um preço menor, marketing é deixado de lado e o diretor de vendas vai conversar diretamente com o diretor do financeiro. Isso só ajuda ainda mais na escalada irracional que de tensões entre Marketing e Vendas.
A verba que é destinada para promoções também gera muito atrito visto que Marketing precisa empregar alguma verba para chamar a atenção do cliente, criar desejo, interesse e preferência pela marca / produto / serviço. Para vendas, isso é dinheiro jogado fora. Vendas pensa que esta verba seria melhor empregada se utilizada para treinar a força de vendas.
Outro ponto, também, é quando um produto é lançado. Normalmente, a força de vendas reclama da falta de recursos ou qualidade que os clientes estão habituados a exigir. Isso ocorre porque a visão do departamento de vendas é composta pelas necessidades / realidade (em partes) do cliente. Já marketing visa implantar no produto características mais genéricas, visando abarcar a maior fatia de determinado mercado.
Ainda sobre a verba destinada para cada departamento, ela determina, em tese, quem tem mais importância para a empresa, e, na maioria das empresas, o presidente tende a dar uma fatia maior para o departamento de vendas. A linha de raciocino é mais ou menos assim: “Pra quê aumentar o investimento em marketing se posso conquistar maiores resultados aumentando e treinamento a força de vendas?”. Pode parecer que o presidente está errado ao tomar este tipo de atitude, mas em partes, não está. O presidente precisa apresentar resultados de curto, médio e longo prazo. Cabe a ele gerir os recursos de modo Macro. Além disso, a força de vendas costuma trazer resultados “palpáveis” a curto prazo.
E aí, temos o segundo ponto de conflito. O cultural. Este é ainda mais visceral. Isso ocorre porque é inerente ao perfil de quem compõe cada área. O perfil dos que atuam no marketing é analítico, lida bem com alto volume de informações e é focado em projetos. Visam gerar vantagem competitiva a longo prazo. Contudo, os “coleguinhas” de vendas enxergam isso como algo pífio já que toda essa “ação” ocorre sob o ar-condicionado do escritório e não na rua, em campo. Vendas, por sua vez, se comunicam o tempo todo com os clientes. São exímios semeadores e gestores de relacionamentos; não gosta de ficar parado; está acostumado a lidar com objeções e rejeições.
Fica claro o quanto são opostos são esses dois perfis e não é de se espantar sobre o motivo de não conseguirem atuar muito bem em conjunto.
Se a informação não for explícita e extremamente clara, o conflito desce para coisas “banais” como: a linha de produtos que deve ter prioridade para vendas a curto prazo.
A força de vendas pode dar ênfase em produtos de margens pequenas ou até mesmo zero (veja que não é margem negativa) enquanto o Marketing quer que produtos com margens maiores sejam o foco de vendas.
Para jogar mais lenha na fogueira, a forma como o desempenho de marketing e vendas são geridos e entendidos são diferentes. A força de vendas vende, fatura e, a grosso modo, termina o processo (a grosso modo porque depois da venda tem a gestão de relacionamento, a entrega, o pós-venda, follow up quanto a novas demandas do mesmo cliente, etc). Então, é simples de ver quem está colocando dinheiro no caixa da Cia. Em contrapartida, marketing emprega seus esforços e verba para ações que levam algum tempo para se ter o retorno. Apesar de que isso não é regra. Para curto prazo, marketing pode desenvolver uma ação de guerrilha para trazer movimento para dentro do pdv, por exemplo.
Quatro tipos de relacionamento
Apesar de todos esses conflitos, ainda que as forças de marketing e vendas se unam, mesmo com boa vontade, é capaz que surja alguma disfunção. Os departamentos de vendas e marketing podem apresentar quatro tipos de relacionamento. Essa relação muda conforme as equipes amadurecem e/ou mudam seu “mindset”.
As fases compreendem desde a falta de alinhamento (presença de atrito) à plena integração (ausência de atrito).
Indefinido: Os departamentos de marketing e vendas se desenvolveram independentes, ou seja, casa um se preocupava com seus próprios papéis.
Definido: Neste caso, os dois departamentos possuem processos para evitar qualquer conflito. É aquela velha história da política da boa vizinhança. Um ajuda o outro, se respeitam e tudo flui tranquilamente. Os papéis são bem definidos então ambas as equipes sabem das atividades de cada um e acabam se limitando àquilo que lhes diz respeito. As reuniões se tornam reflexivas e em determinados momentos podem se questionar sobre as expectativas de um para com o outro.
Alinhado: Os dois departamentos desenvolvem treinamentos e planejamentos em parceria. Vendas compreende e utiliza a linguagem de marketing como “valor agregado” e trabalham a imagem da marca. Marketing, por sua vez, dá todo o suporte necessário para vendas suprir suas deficiências, mas ainda pode haver certas barreiras de relacionamento.
Integrado: Com os dois departamentos totalmente alinhados, as fronteiras desaparecem. Ambos os departamentos compartilham suas estruturas, sistemas, procedimentos e bonificações. Ficam centrados em atividades estratégicas. Marketing fica envolto a Vendas quanto a gestão de grandes contas. Nasce o “mindset” de ambos os departamentos obterem sucesso ou fracasso juntos.
E como solucionar todo esse impasse e chegar aos níveis apresentados acima?
Desenvolva e delegue para ambos os departamentos objetivos e atividades que precisam ser conjuntas, alterne as funções das equipes e seus membros. Conforme o alinhamento amadurece e se desenvolve, é importante sempre criar e manter situações em que marketing e vendas precisam se unir para atingir um objetivo ou superar alguma deficiência. Isso os tornarão habituados com os procedimentos e linha de raciocínio do outro. Por exemplo, para os integrantes de P&D (pesquisa e desenvolvimento) e/ou gerentes de produto / marca, é importante acompanhar a força de vendas em visitas a clientes estratégicos, pois dá base para encontrar soluções diferenciadas uma vez que se aproxima mais da realidade do mercado / cliente. Quanto ao departamento de vendas, poderiam contribuir no planejamento de marketing e estarem presentes nas reuniões sobre desenvolvimento de produtos e compartilhar todo o conhecimento que vendas tem sobre os hábitos e demandas de compra do cliente. Além disso, ambos os setores deveriam planejar sobre os principais eventos onde é importante marcarem presença.
Outro meio de “enterrar” o atrito e amadurecer o relacionamento entre Marketing e Vendas, é indicando alguém do marketing para trabalhar dentro do departamento de vendas. Obviamente, quem for designado para essa função (que é de ajudar a conciliar interesses de ambos os lados) precisa ser de confiança para os dois departamentos.
Aloque os departamentos de marketing e vendas de modo que fiquem lado a lado fisicamente. Assim, a interação será com maior frequência e a probabilidade de atuarem em conjunto é maior.
Além disso, para que aprimorar a visão do departamento de Marketing, por exemplo, marketing pode pedir para a diretoria / gerência de vendas compartilhe o que a força de vendas detectou no mercado durante um período “x”. Outra alternativa é criar formulários e ou analisar relatórios de visitas.
3. Análise dos Mercados Organizacionais
Como você define o que são compras organizacionais? O que a difere da compra por pessoa física? Essas questões parecem bastante óbvias, mas é justamente aí, na obviedade que as pessoas erram e perdem vendas.
Apenas para ficar claro, de acordo com Frederick E. Webster e Yoram Wind definem compra organizacional como o processo de tomada de decisão pelo qual as organizações formais estabelecem a necessidade da compra de bens e serviços, assim como identificam, avaliam e fazem suas escolhas entre as marcas e os fornecedores disponíveis.
3.1 Mercado organizacional versus mercado consumidor
O mercado organizacional é formado por todas as organizações que produzem bens e serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços, sejam eles vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. Os principais setores que compõem o mercado organizacional são agricultura, exploração florestal e pesca; mineração; manufatura; construção; transporte; comunicação; serviços públicos; setor bancário, financeiro e segurador; distribuição e serviços.
As compras feitas por empresas envolvem mais dinheiro e maior quantidade de produtos do que as feitas por consumidores. Considere o processo de produção e venda de um simples par de sapatos. Os matadouros vendem o couro cru aos curtumes; estes vendem o couro aos fabricantes de sapatos, que são vendidos aos atacadistas, que os vendem aos varejistas; finalmente, os varejistas os vendem aos consumidores. Cada elo na cadeia de suprimentos também precisa comprar muitos outros bens e serviços para sustentar suas operações.
Dada a natureza altamente competitiva dos mercados B2B, o maior inimigo das empresas que atuam nesse setor é a comoditização. Ela corrói as margens e compromete a fidelidade do cliente. A comoditização só pode ser superada se o público-alvo se convencer de que existem diferenças significativas no mercado e que os benefícios exclusivos das ofertas de uma empresa valem a despesa adicional. Desse modo, um passo crucial no marketing B2B é criar e comunicar uma diferenciação relevante em relação aos concorrentes.
Todavia, os mercados organizacionais possuem características que os tornam muito diferentes dos mercados consumidores:
• Menos compradores, porém de maior porte. De modo geral, as empresas que vendem para o mercado organizacional lidam com um número menor de compradores, mas que são de maior porte, do que as empresas que vendem diretamente para o consumidor, sobretudo em setores como motores para aeronaves e armamentos. O destino dos pneus da Goodyear, dos motores da Cummins, dos sistemas de controle da Delphi e de outros fornecedores de peças automotivas depende da obtenção de contratos com algumas grandes montadoras.
• Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente. Em consequência do menor número de clientes e da importância e poder dos clientes de grande porte, é de se esperar que os fornecedores customizem suas ofertas às necessidades específicas de cada cliente corporativo.
Por meio de seu programa “Supplier Added Value Effort” ($AVE), as indústrias PPG, com sede em Pittsburgh, desafiam seus fornecedores de bens e serviços de manutenção, reparo e operações a submeter propostas anuais de valor agregado/economia de custos equivalente a pelo menos 5 por cento do total de suas vendas anuais à PPG. Um fornecedor preferencial apresentou uma sugestão para o programa $AVE que reduziu os custos de um projeto de iluminação em US$ 160 mil por meio da negociação de preços com desconto para novas instalações elétricas e lâmpadas fluorescentes. De modo geral, os compradores organizacionais selecionam fornecedores que também consomem seus produtos. Por exemplo, um fabricante de papel pode comprar produtos químicos de uma indústria que, por sua vez, adquira um volume considerável de seu papel.
• Compra profissional. Bens organizacionais costumam ser adquiridos por compradores treinados, que são obrigados a seguir políticas, normas e exigências de compra da organização para a qual trabalham. Muitos dos trâmites de compra — como solicitação de cotações, propostas e contratos de compra — não são encontrados na maioria das compras
feitas por consumidores. Os compradores profissionais passam a vida aprendendo a comprar melhor.
Muitos pertencem a associações de classe, como a norte-americana Institute for Supply Management, que buscam melhorar a efetividade e o status dos compradores profissionais.
Isso quer dizer que os profissionais de marketing organizacional devem oferecer informações impecáveis sobre seus produtos e suas vantagens em relação aos da concorrência.
• Diversas influências de compra. Muitas pessoas influenciam o processo de tomada de decisão nas compras organizacionais. Para a compra de bens muito importantes, é comum que sejam designados comitês de compra, formados por técnicos e até pela alta gerência. As empresas que atuam nos mercados organizacionais têm de enviar vendedores ou mesmo equipes de vendas preparadas para lidar com compradores bem treinados.
• Vários contatos de vendas. Um estudo feito pela McGraw-Hill mostrou que, para fechar uma venda organizacional de porte médio, são necessários de 4 a 4,5 contatos. No caso de vendas de bens de capital para grandes projetos, é possível que haja várias tentativas de financiar o projeto, e o ciclo da venda — entre a cotação e a entrega do produto — costuma ser medido em anos.
• Demanda derivada. A demanda por bens organizacionais é, em última instância, derivada da demanda por bens de consumo. Por essa razão, os profissionais de marketing organizacional devem acompanhar de perto os padrões de compra dos consumidores finais. Por exemplo, o negócio de carvão da Consol Energy, sediada em Pittsburgh, depende da demanda mais ampla dos consumidores por eletricidade e produtos feitos de aço, como automóveis, máquinas e eletrodomésticos. Os compradores organizacionais também devem estar atentos a fatores econômicos atuais e previstos, tais como nível de produção, investimento, gastos do consumidor e taxa de juros. Em períodos de recessão, eles reduzem os investimentos em fábricas, equipamentos e estoques. Os profissionais de marketing organizacional pouco podem fazer para estimular a demanda total nesse ambiente. Podem apenas se empenhar ainda mais para manter a participação da empresa dentro da demanda.
• Demanda inelástica. A demanda total de muitos bens e serviços organizacionais é inelástica — isto é, não é muito afetada por mudanças de preços. Os fabricantes de calçados não comprarão uma quantidade muito maior de couro se seu preço cair; tampouco comprarão muito menos se seu preço aumentar, a não ser que consigam encontrar materiais substitutos satisfatórios. A demanda é especialmente inelástica a curto prazo, porque os fabricantes não conseguem fazer mudanças rápidas nos métodos de produção. Também é inelástica no caso de bens empresariais que representam uma porcentagem pequena do custo total do produto, como cadarços.
• Demanda oscilante. A demanda por bens e serviços organizacionais tende a ser mais volátil do que a demanda por bens e serviços de consumo. Determinado aumento percentual na demanda de consumo pode levar a um aumento percentual muito maior na demanda de instalações e equipamentos necessários à produção adicional. Os economistas se referem a isso como efeito acelerador. Em alguns casos, um crescimento de meros 10 por cento na demanda de consumo pode causar um aumento de 200 por cento na demanda de produtos organizacionais no período seguinte; em contrapartida, uma queda de 10 por cento na demanda de consumo pode causar o colapso total da demanda organizacional.
• Concentração geográfica dos compradores. Há anos que mais da metade das organizações compradoras norte-americanas tem se concentrado em sete estados: Nova York, Califórnia, Pensilvânia, Illinois, Ohio, Nova Jersey e Michigan. A concentração geográfica de fabricantes ajuda a reduzir os custos de venda. Ao mesmo tempo, as empresas que vendem para mercados organizacionais precisam monitorar mudanças regionais de determinados setores.
• Compra direta. De modo geral, os compradores organizacionais compram diretamente de fabricantes e não de intermediários, sobretudo quando se trata de itens tecnicamente complexos ou caros, como computadores de grande porte ou aviões.
3.2 Situações de Compra
O comprador organizacional enfrenta diversas situações decisórias ao realizar uma compra. A quantidade de situações dependerá da complexidade do problema a ser solucionado, de quão nova é a situação de compra, do número de pessoas envolvidas e do tempo requerido. Há três tipos de situação de compra: recompra simples, recompra modificada e nova tarefa.
• Recompra simples. O departamento de compras encomenda rotineiramente determinado suprimento, como material de escritório ou produtos químicos, e escolhe o fornecedor a partir de uma lista de fornecedores aprovados. Esses fornecedores procuram manter a qualidade de seus serviços e produtos e, em geral, oferecem sistemas automáticos de renovação de pedidos para poupar tempo. “Fornecedores alternativos” buscam oferecer novidades ou substituir concorrentes que estejam causando insatisfação. Eles tentam conseguir um pequeno pedido para depois aumentar o volume de vendas.
• Recompra modificada. O comprador decide alterar especificações, preços, prazos de entrega ou outros termos referentes ao produto. A recompra modificada geralmente envolve agentes de decisão adicionais de ambas as partes. Os fornecedores habituais ficam apreensivos e querem proteger a conta. Os fornecedores alternativos têm a oportunidade de propor uma oferta melhor e abocanhar a conta.
• Nova tarefa. O comprador adquire um bem ou serviço pela primeira vez (um prédio de escritórios ou um novo sistema de segurança, por exemplo). Quanto maior o custo ou o risco, maior o número de participantes no processo decisório e a quantidade de informações coletadas — o que aumenta o tempo gasto até a decisão final.
O comprador organizacional toma menos decisões na situação de recompra simples e mais na situação de nova tarefa. Com o tempo, as situações de nova tarefa se convertem em recompras simples e em um comportamento rotineiro de compra.
A compra feita na situação de nova tarefa representa a maior oportunidade e o maior desafio de um profissional de marketing. Esse processo passa por várias fases: conhecimento, interesse, avaliação, julgamento e adoção. A comunicação de massa é mais importante durante a fase de conhecimento; os vendedores exercem maior impacto no estágio de interesse; e as fontes técnicas são mais importantes durante a avaliação. Os esforços de venda on-line podem ser úteis em todas as fases.
Na situação de nova tarefa, o comprador precisa determinar as especificações do produto, as faixas de preço, as condições e os prazos de entrega, as condições de serviço, as condições de pagamento, a quantidade necessária, os fornecedores aceitáveis e o fornecedor escolhido.
Diferentes participantes influenciam cada etapa da decisão, e a ordem em que essas decisões são tomadas pode variar. Visto que as vendas envolvidas na nova tarefa são complexas, muitas empresas utilizam uma força missionária de vendas, formada por seus melhores vendedores. A promessa da marca e o reconhecimento do nome da marca do fabricante são importantes para criar confiança e estimular o cliente a cogitar uma mudança. O profissional de marketing também tenta atrair o maior número possível de influenciadores de compra, fornecendo assistência e informações úteis.
Após a conquista do cliente, os fornecedores habituais buscam continuamente agregar valor a suas ofertas para facilitar recompras. A EMC, líder em armazenamento de dados, adquiriu com sucesso uma série de líderes em software de computação para reposicionar a empresa, de modo a gerir — e não apenas armazenar — informações, muitas vezes provendo os clientes com informações personalizadas.
Quando têm em mente reduzir seis ou sete dígitos em uma transação que envolve bens e serviços de alto valor, os clientes querem o máximo possível de informações. Uma forma de atrair novos compradores é criar um programa de referência em que clientes satisfeitos atuem em parceria com a empresa, concordando em servir como referência para o departamento de vendas e marketing.
Empresas de tecnologia como a HP, a Lucent e a Unisys oferecem esse tipo de programa. As empresas que atuam nos mercados organizacionais também reconhecem a importância de sua marca e de um bom desempenho em diversas áreas para obter sucesso no mercado. A Boeing, que fabrica desde aviões comerciais a satélites, implementou a estratégia de marca “One company” para unificar as suas várias operações utilizando a cultura de uma só marca. A estratégia foi baseada em parte em uma representação de hélice tripla: (1) espírito empreendedor (por que a Boeing faz o que faz), (2) desempenho de precisão (como a Boeing atua) e (3) definição do futuro (o que a Boeing realiza como empresa).
3.3 Compra e Venda de Sistemas
Muitos compradores organizacionais preferem comprar de um único vendedor uma solução completa para seu problema.
Essa prática, conhecida como compra de sistemas, teve origem nas aquisições de grandes sistemas de armamento e de comunicação feitas pelo governo dos Estados Unidos. O governo solicitava orçamentos de fornecedores primários que, se fossem escolhidos, seriam responsáveis por cotar e montar os subcomponentes adquiridos de fornecedores secundários. O fornecedor primário oferecia, portanto, uma “solução turnkey” (chave na mão), que ganhou esse nome porque bastava ao comprador girar uma chave para ter o serviço completo.
Os vendedores perceberam que os clientes gostam de comprar dessa maneira, e muitos têm adotado a venda de sistemas como ferramenta de marketing. Uma variante dessa estratégia é a contratação de sistemas, na qual uma única fonte atende a todas as necessidades relativas a atividades de manutenção, reparo e operação. Durante a vigência do contrato, o vendedor também gerencia os estoques do cliente. Por exemplo, a Shell Oil gerencia o estoque de combustível de muitos de seus clientes empresariais e sabe quando é necessário fazer reposições. O cliente se beneficia com a redução de custos de aquisição e gerenciamento e com a proteção do preço durante a vigência do contrato. Já o vendedor lucra com a redução dos custos operacionais devido à estabilidade da demanda e à redução da burocracia.
A venda de sistemas é uma estratégia de marketing organizacional considerada fundamental na concorrência para a construção de projetos industriais de grande escala, como represas, siderúrgicas, sistemas de irrigação, sistemas de saneamento, oleodutos, serviços de utilidade pública e até para a construção de novas cidades. Os clientes apresentam aos fornecedores em potencial uma lista de especificações e requisitos de projeto. Para ganhar esse tipo de concorrência, as empresas de engenharia têm de competir em preço, qualidade, confiança e outros atributos. Os fornecedores, no entanto, não se limitam a ficar à mercê das demandas dos clientes. O ideal é que eles atuem ativamente junto aos clientes desde o início do processo para influenciar o desenvolvimento efetivo das especificações.
Exemplo: O governo da Indonésia abriu uma licitação para a construção de uma fábrica de cimento perto de Jacarta. Uma empresa norte-americana apresentou uma proposta que incluía a escolha do terreno, o projeto da fábrica, a contratação da equipe de construção, a montagem de materiais e equipamentos e a entrega da fábrica concluída ao governo da Indonésia. Uma concorrente japonesa, ao apresentar sua proposta, além de incluir todos esses serviços, ofereceu a contratação e o treinamento de funcionários para operarem a fábrica, a exportação de cimento por intermédio de suas tradings e o uso do cimento para a construção de estradas e novos prédios de escritórios em Jacarta. Apesar de mais cara, a proposta japonesa ganhou a concorrência.
Obviamente, os japoneses não viram o projeto apenas como a construção de uma fábrica de cimento (uma visão estreita da venda de sistemas), mas como uma contribuição ao desenvolvimento econômico da Indonésia. Eles visualizaram o projeto e as necessidades do cliente de maneira mais ampla, e essa é a verdadeira venda de sistemas.
3.4 Participantes do Processo de Compra Organizacional
Quem representa as organizações na compra de bens e serviços avaliados em trilhões de dólares? Os compradores atuam mais em situações de recompra simples e recompra modificada, enquanto funcionários de outros departamentos exercem maior influência em situações de novas compras. Engenheiros geralmente exercem maior influência na seleção dos componentes de produtos, ao passo que compradores dominam a seleção de fornecedores.
3.4.1 O centro de compras
Webster e Wind denominam centro de compras a unidade de tomada de decisões de uma organização compradora. O centro de compras é composto de “todas as pessoas e grupos que participam do processo decisório de compra e que compartilham algumas metas e riscos provenientes das decisões”. O centro de compras inclui todos os membros da empresa que exercem um dos seguintes papéis nesse processo de decisão:
1. Iniciadores. Usuários do bem ou outros membros da empresa que solicitam a compra de um produto.
2. Usuários. Aqueles que utilizarão o bem ou serviço. Em muitos casos, os usuários iniciam a proposta de compra e ajudam a definir as exigências que devem ser atendidas pelo produto.
3. Influenciadores. Pessoas que influenciam a decisão de compra, muitas vezes ajudando a definir especificações e fornecendo informações sobre outras alternativas disponíveis.
Nesse sentido, a equipe técnica é uma fonte particularmente importante.
4. Decisores. Pessoas que decidem as exigências que devem ser atendidas pelo bem ou serviço.
5. Aprovadores. Pessoas responsáveis pela autorização das ações propostas por decisores ou compradores.
6. Compradores. Pessoas com autoridade formal para selecionar o fornecedor e estabelecer os termos da compra. Os compradores podem ajudar na formulação das especificações do produto, mas sua maior responsabilidade está na seleção dos fornecedores e nas negociações.
Em aquisições mais complexas, membros da alta gerência pode estar entre os compradores.
7. Filtros internos. Pessoas com o poder de evitar que vendedores ou informações cheguem até os membros do centro de compras. Por exemplo, compradores, recepcionistas e telefonistas podem impedir que vendedores entrem em contato com usuários ou decisores.
Várias pessoas podem exercer um determinado papel, como usuários ou influenciadores,
e uma mesma pessoa pode exercer múltiplos papéis.18 É comum, por exemplo, que o gerente de compras exerça simultaneamente os papéis de comprador, influenciador e filtro interno: ele tem autonomia para determinar quais representantes de vendas podem visitar outras pessoas na organização; definir o orçamento e as restrições para a compra; e decidir qual fornecedor ganhará o negócio, embora outros (decisores) possam selecionar um ou mais fornecedores potenciais capazes de atender aos requisitos.
Um centro de compras típico pode envolver no mínimo de cinco a seis membros, e normalmente chegar a dezenas de profissionais. Alguns deles podem estar fora da empresa compradora, como funcionários do governo, consultores, conselheiros técnicos e outros membros do canal de marketing. Um estudo constatou que, em 2005, em média, a tomada de uma decisão de compra organizacional envolvia 3,5 pessoas a mais do que em 2001.
3.4.2 Principais influências no centro de compras
Centros de compras geralmente incluem vários participantes com diferentes interesses, autoridade, status e poder de persuasão, além de, em alguns casos, critérios de decisão muito diversos. O pessoal da engenharia pode querer maximizar o desempenho do produto, enquanto o da produção deseja facilidade de uso e confiabilidade de abastecimento; já o pessoal do financeiro se concentra nos aspectos econômicos da compra; o pessoal de compras se preocupa com os custos operacionais e de reposição; e os representantes do sindicato priorizam as questões de segurança.
Os compradores organizacionais também têm motivações, impressões e preferências pessoais influenciadas por idade, renda, grau de instrução, cargo na empresa, personalidade, postura em relação aos riscos e cultura. Indiscutivelmente, esses profissionais possuem estilos de compra diferentes. Há os adeptos do “quanto mais simples, melhor”; os compradores especialistas; aqueles do “queremos o melhor”; além dos “queremos que tudo seja feito”. Alguns compradores mais jovens, altamente instruídos e especialistas em computação, analisam com rigor as propostas concorrentes antes de escolher um fornecedor; outros da antiga escola, os “durões”, jogam os concorrentes uns contra os outros; e, em algumas empresas, o poder aquisitivo é lendário.
Webster alerta que, em última análise, são as pessoas, e não as organizações, que tomam as decisões de compra. As pessoas são motivadas pelas próprias necessidades e percepções na tentativa de maximizar as recompensas (salário, adiantamento, reconhecimento e senso de realização) oferecidas pela organização. As necessidades pessoais “motivam” o seu comportamento, mas as necessidades organizacionais “legitimam” o processo de decisão de compra e seus resultados. Desse modo, empresários não compram “produtos”. Eles compram soluções para dois problemas: o problema econômico e estratégico da organização e sua própria necessidade de alcançar recompensa e realização pessoal. Nesse sentido, as decisões de compra organizacionais são tanto “racionais” quanto “emocionais” — satisfazem as necessidades da organização e dos indivíduos.
Uma pesquisa feita por um fabricante de componentes industriais identificou que, apesar
dos altos executivos de seus clientes de pequeno e médio porte se sentirem à vontade para comprar de outras empresas, eles pareciam nutrir inseguranças subconscientes ao comprar esses produtos. As constantes mudanças tecnológicas fizeram com que eles se preocupassem com efeitos internos dentro da empresa. Reconhecendo esse desconforto, o fabricante reviu sua abordagem de vendas: enfatizou os apelos mais emocionais e a maneira como sua linha de produtos realmente capacitava os funcionários do cliente a melhorar seu desempenho, livrando a gerência de complicações e do estresse.
Reconhecendo essas influências extrínsecas e interpessoais, mais empresas do mercado
B2B têm enfatizado o fortalecimento de sua marca corporativa. Em uma época, a Emerson
Electric, uma provedora global de ferramentas, compressores, equipamentos elétricos e soluções de engenharia, foi um conglomerado de 60 empresas autônomas — e, às vezes, anônimas.
Um novo executivo de marketing alinhou as marcas sob uma nova arquitetura e identidade de marca global, permitindo à Emerson ampliar a sua presença no mercado e, assim, aproveitar sua marca global para vender localmente. Um recorde de vendas e uma alta no preço das ações foram os resultados imediatos.
3.4.3 Gestão do relacionamento com o cliente B2B
Para aumentar a eficiência e a eficácia, fornecedores e clientes do mercado organizacional têm explorado diversas maneiras de gerenciar seus relacionamentos. Tendências como a gestão da cadeia de suprimentos, o envolvimento antecipado do fornecedor ou as alianças de compras têm estreitado tais relacionamentos. Cultivar o relacionamento certo com clientes organizacionais é algo imprescindível para todo programa de marketing holístico. Os profissionais de marketing B2B têm evitado abordagens do tipo “spray and pray” (espalhar e rezar) para atrair e reter clientes, preferindo aprimorar o relacionamento com seu público-alvo e desenvolver abordagens de marketing one-to-one. As mídias sociais on-line têm sido cada vez mais usadas em forma de blogs corporativos, comunicados de imprensa veiculados pela Internet e fóruns ou grupos de discussão para comunicação com os clientes atuais e potenciais.
Muitas pesquisas defendem a necessidade de maior coordenação vertical entre compradores e vendedores, de forma que seu relacionamento deixe de ser uma mera parceria de transações e se transforme em uma atividade capaz de criar mais valor para ambas as partes. Estabelecer confiança entre as partes é pré-requisito para um relacionamento saudável a longo prazo. A seção Novas Ideias em Marketing “Estabelecendo confiança, credibilidade e reputação corporativa” identifica algumas dimensões-chave desses conceitos. O conhecimento que é específico e relevante para um parceiro de relacionamento também constitui um fator importante na força dos vínculos entre empresas. Diversas forças influenciam o desenvolvimento de um relacionamento entre parceiros de negócios. Quatro fatores relevantes são: disponibilidade de alternativas, importância do suprimento, complexidade do suprimento e dinâmica de mercado do
suprimento. Com base neles, o relacionamento entre cliente e fornecedor pode ser classificado em oito categorias:
1. Compra e venda básicas. Trata-se de negociações rotineiras com moderados níveis de cooperação e troca de informações.
2. Compra e venda com poucas informações. Relacionamentos desse tipo requerem mais adaptação por parte do vendedor e menos cooperação e troca de informações.
3. Transação contratual. Essa negociação é definida por um contrato formal e, de modo geral, apresenta baixo nível de confiança, cooperação e interação.
4. Fornecimento para o cliente. Nessa situação tradicional de suprimento, a concorrência predomina em relação à cooperação como forma dominante de governança.
5. Sistemas cooperativos. Os parceiros nesse tipo de sistema estão integrados no âmbito operacional, mas nenhuma das partes demonstra compromisso estrutural por meios legais ou por iniciativas de adaptação.
6. Colaboração. Nas negociações colaborativas, um alto grau de confiança e compromisso levam a uma verdadeira parceria.
7. Adaptação mútua. Compradores e vendedores se engajam em muitas adaptações específicas do relacionamento entre eles, mas sem que necessariamente se estabeleça uma forte relação de confiança ou cooperação.
8. O cliente é o rei. Nesse relacionamento estreito e cooperativo, o vendedor se adapta para atender às necessidades do cliente sem esperar em troca muita adaptação ou mudança por parte dele. Mas lembre-se, alguns merecem mais que outro
4. Planejamento da Força de Vendas
A forma original e mais antiga de marketing direto é a visita de vendas. Para identificar clientes potenciais, convertê-los em clientes e expandir o negócio, a maioria das empresas do mercado organizacional conta com uma força de vendas profissional ou contrata representantes e agentes de fabricantes. No mercado consumidor, muitas empresas também usam uma força de vendas direta, como Avon, Mary Kay, Tupperware, entre outras.
Embora ninguém questione a importância da força de vendas, as empresas são sensíveis aos altos e crescentes custos de mantê-la, incluindo salários, comissões, bonificações, despesas de viagem e benefícios. Não é de surpreender que as empresas tentem aumentar a produtividade de suas forças de vendas buscando melhorias no tocante a seleção, treinamento, supervisão, motivação e remuneração.
O termo representante de venda abrange seis posições de venda, desde a menos até a mais criativa:
1. Entregador: vendedor cuja principal tarefa é entregar um produto (água, combustível, óleo).
2. Tomador de pedidos: vendedor que atua como um tomador de pedidos interno (o atendente que fica atrás do balcão) ou externo (o vendedor que visita o gerente do supermercado).
3. Missionário: vendedor que não está autorizado a tomar pedidos, mas de quem se espera a construção de uma boa imagem ou a instrução do usuário atual ou potencial (o propagandista de um laboratório farmacêutico).
4. Técnico: vendedor com alto nível de conhecimento técnico (o engenheiro de vendas, que é antes de tudo um consultor para as empresas clientes).
5. Gerador de demanda: vendedor que se vale de métodos criativos para vender produtos tangíveis (aspirador de pó, escovas de limpeza, utensílios domésticos) ou intangíveis (seguros, serviços de propaganda ou educação).
6. Vendedor de soluções: vendedor cuja especialidade é resolver um problema dos clientes, muitas vezes relacionado com um sistema de bens ou serviços da empresa (por exemplo, sistemas de computador ou de comunicação).
Os vendedores atuam como elo pessoal entre a empresa e os clientes. Ao formar sua força de vendas, uma empresa precisa desenvolver seus objetivos, estratégia, estrutura, tamanho e remuneração. Veja a figura abaixo:
4.1 Objetivos e Estratégia da Força de Vendas
O tempo em que tudo o que a força de vendas tinha que fazer era “vender, vender e vender” se foi. O vendedor deve saber diagnosticar o problema do cliente e propor uma solução capaz de ajudar a aumentar sua lucratividade.
As empresas precisam definir os objetivos específicos de suas forças de vendas. Certa empresa pode querer, por exemplo, que seus vendedores dediquem 80 por cento de seu tempo aos clientes atuais e 20 por cento aos clientes potenciais; e 85 por cento de seu tempo a produtos tradicionais e os outros 15 por cento aos novos produtos. Qualquer que seja o contexto de venda, os vendedores terão de realizar uma ou mais das seguintes tarefas específicas:
• Prospecção. Busca de clientes potenciais e indicações.
• Definição de alvo. Decisão sobre alocação de tempo entre clientes potenciais e atuais.
• Comunicação. Transmissão de informações sobre bens e serviços da empresa.
• Venda. Aproximação do cliente, apresentação, resposta a perguntas, superação de objeções e fechamento da venda.
• Suporte. Oferta de vários serviços aos clientes — consultoria, assistência técnica, intermediação em financiamentos, rapidez nas entregas.
• Coleta de informações. Condução de pesquisas de mercado e trabalho de inteligência.
• Alocação. Decisão sobre quais clientes não poderão ficar sem produtos nos períodos de escassez.
Para controlar os gastos, a maioria das empresas tem optado pela força de vendas alavancada, que se concentra na venda dos produtos mais complexos e personalizados de uma empresa para as grandes contas, enquanto o pessoal de vendas interno ou pela Internet cuida da venda dos itens mais comuns. Os vendedores lidam com menos contas e são remunerados de acordo com o crescimento das mais importantes; tarefas como geração de indicações, elaboração de propostas, preenchimento de pedidos e suporte pós-venda são repassadas a terceiros. Isso é bem diferente de esperar que o pessoal de vendas atenda a todas as contas possíveis, o que em geral constitui o ponto fraco das forças de vendas baseadas em território.
As empresas devem distribuir a força de vendas estrategicamente, de modo que ela possa visitar os clientes certos, no momento certo e da maneira certa, atuando como “gerentes de contas”, capazes de obter contatos produtivos entre pessoas de diferentes organizações que compram e vendem. Cada vez mais, vender é um trabalho em equipe que requer o apoio de outros funcionários, como altos executivos, especialmente quando estão em jogo vendas de abrangência nacional ou de grande importância; o pessoal técnico, que fornece informação técnica e presta serviços ao cliente antes, durante e depois da compra; o pessoal de atendimento ao cliente, ao qual cabe a instalação, a manutenção e outros serviços; e uma equipe administrativa, composta por analistas de vendas, supervisores de expedição e assistentes.
Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber como analisar dados de vendas, medir o potencial do mercado, reunir inteligência de mercado e desenvolver estratégias e planos de marketing. Sobretudo nos níveis mais altos da gerência de vendas, é preciso ter habilidades analíticas de marketing. Os especialistas acreditam que, quando entendem tanto de marketing como de vendas, as forças de vendas se tornam mais efetivas no longo prazo. Muitas vezes, marketing e vendas entram em conflito: a força de vendas reclama que os profissionais de marketing não geram indicações suficientes enquanto os profissionais de marketing reclamam que a força de vendas não as converte em vendas. Veja a situação abaixo:
- Vendas: Eu preciso de indicações de venda, mas o marketing nunca me envia boas indicações. Como é que eu trarei novos negócios sem boas indicações?
- Marketing: Entregamos toneladas de indicações de venda e eles simplesmente ignoram o sistema. Por que o pessoal de vendas não faz algumas visitas?
- Vendas: Não tenho nada novo para vender. O que o marketing tem feito? Por que eles não conseguem descobrir o que os clientes querem antes de sairmos para vender? Por que não me dão nada fácil de vender?
- Marketing: Por que a equipe de vendas não vai a campo para vender meus novos programas? Como é que eles esperam que os clientes façam pedidos sem contatos de vendas?
- Vendas: Meu pessoal passa muito tempo fazendo serviço administrativo e burocrático. Preciso que eles saiam para vender.
- Marketing: Precisamos de informações para ter novas ideias. Quanto tempo leva para digitar algumas palavras? Eles não conhecem seus próprios clientes?
- Vendas: Como alcançarei a minha meta? Marketing é um desperdício de tempo. Prefiro ter mais representantes de vendas.
- Marketing: Como alcançarei a minha meta? O pessoal de vendas não ajuda e eu não tenho gente suficiente para fazer isso sozinho.
Melhorar a colaboração e a comunicação entre essas duas áreas pode incrementar receitas e lucros. Uma vez que a empresa decida adotar determinada abordagem, poderá usar uma força de vendas direta ou contratada. Uma força de vendas direta é formada por funcionários da própria empresa que trabalham em tempo integral ou parcial e em caráter exclusivo. Vendedores internos fazem negócios trabalhando por telefone no escritório e recebendo visitas de possíveis compradores, enquanto os vendedores de campo saem para visitar clientes. Já uma força de vendas contratada é formada por representantes de fabricantes, agentes ou corretores de vendas, que recebem comissões com base nas vendas efetuadas.
4.2 Estrutura da Força de Vendas
A estratégia escolhida para a força de vendas traz implicações para sua estrutura. Se a empresa vende uma linha de produtos para usuários finais espalhados por muitos lugares, é melhor estruturar a força de vendas por território. Se ela vende produtos diversificados para muitos tipos de cliente, é preferível estruturá-la por produto ou por cliente. Algumas empresas necessitam de uma estrutura mais complexa. A Motorola, por exemplo, gerencia quatro tipos de força de vendas: (1) uma força de vendas de clientes estratégicos, composta por engenheiros técnicos, de aplicação e de qualidade, e por funcionários designados para prestar serviços para as contas mais importantes; (2) uma força de vendas geográfica que atende a milhares de clientes, em diferentes territórios; (3) uma força de vendas para distribuidores, que visita os distribuidores da Motorola e lhes presta assistência; e (4) uma força de vendas interna, que faz o telemarketing e recebe pedidos por telefone.
Empresas já estabelecidas precisam rever a estrutura de sua força de vendas e estar atentas a mudanças na conjuntura econômica. A SAS, que vende software de inteligência de mercado, reorganizou sua força de vendas em grupos específicos para cada setor, como bancos, corretoras ou seguradoras, e assim viu sua receita disparar em 14%.
Veja o exemplo abaixo:
As grandes contas (também chamadas contas-chave, contas nacionais, contas globais ou contas da casa) geralmente recebem uma atenção especial. Trata-se de clientes importantes com múltiplas divisões em várias localidades, que dispõem de determinação de preço uniforme e serviços coordenados para todas as divisões. Um gerente de grandes contas (GGC) costuma se reportar ao gerente nacional de vendas e supervisiona os vendedores de campo que visitam as instalações do cliente em seus territórios. Em média, uma empresa gerencia cerca de 75 grandes contas. Se tiver muitas, poderá criar um departamento para gerenciá-las, no qual o GGC médio lidará com nove contas.
Normalmente, as grandes contas são administradas por uma equipe gerencial estratégica, composta por funcionários responsáveis por várias funções que integram as atividades de desenvolvimento de novos produtos, suporte técnico, cadeia de suprimentos e marketing, além de múltiplos canais de comunicação para cobrir todos os aspectos do relacionamento. A Procter & Gamble tem uma equipe de gerenciamento estratégico de conta composta por 300 funcionários para trabalhar com o Walmart no escritório central deste, em Bentonville, Arkansas, além daqueles que atuam nas sedes da empresa na Europa, Ásia e América Latina. A P&G credita a esse relacionamento uma economia de bilhões de dólares.
A gerência de grandes contas vem crescendo. Com o aumento da concentração de empresas compradoras, devido a fusões e aquisições, um número cada vez menor delas responde por uma parcela maior das vendas.
Muitas passaram a centralizar a aquisição de determinados itens visando maior poder de barganha. E, à medida que os produtos se tornam mais complexos, mais grupos da empresa cliente se envolvem no processo de compra. O vendedor tradicional pode não ter a habilidade, a autoridade ou a abrangência necessária para atender com eficiência o grande comprador.
Ao selecionar grandes contas, as empresas dão preferência às que possuam alto volume de compra (especialmente dos produtos mais lucrativos), que comprem de maneira centralizada, que exijam alto nível de serviços em vários pontos geográficos, que estejam atentas a preço e que possam querer uma relação de parceria de longo prazo. Os gerentes de grandes contas atuam como o único ponto de contato, desenvolvem e ampliam o negócio do cliente, entendem os processos de decisão do cliente, identificam oportunidades para agregar valor, fornecem inteligência competitiva, negociam vendas e gerenciam o atendimento ao cliente.
Muitas das grandes contas buscam valor agregado mais do que um preço mais vantajoso. Elas apreciam dedicação exclusiva a suas contas, faturamento consolidado, garantias especiais, troca eletrônica de dados, prioridade de remessas, informações atualizadas, produtos customizados e serviços eficientes de manutenção, reparo e atualização. Sem falar no valor do prestígio. As relações pessoais com indivíduos que valorizam o negócio da conta principal e têm interesse em seu sucesso são razões fortes para um cliente se manter fiel.
4.3 Tamanho da Força de Vendas
Os representantes de venda são um dos patrimônios mais produtivos e caros da empresa.
Aumentar seu número aumentará não apenas as vendas como também os custos. Uma vez estabelecida a quantidade de clientes desejada, a empresa pode usar uma abordagem de carga de trabalho para determinar o tamanho da força de vendas. Esse método consiste em cinco etapas:
1. Agrupar os clientes por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas.
2. Estabelecer a frequência de visitas (número anual de visitas por conta) desejável para cada classe.
3. Multiplicar o número de contas em cada classe de tamanho pela frequência de visitas correspondente para calcular a carga de trabalho total para o país, em visitas de vendas por ano.
4. Determinar o número médio de visitas por ano que um vendedor pode fazer.
5. Dividir o total de visitas anuais necessárias pela média de visitas anuais feitas por um representante de vendas para calcular o número total de vendedores necessários.
Suponhamos que uma empresa estime ter mil contas A e duas mil contas B. Cada uma das contas A requer 36 visitas por ano, e cada uma das contas B, 12. Logo, a empresa necessita de uma força de vendas capaz de fazer 60 mil visitas (36 mil + 24 mil) por ano. Se um vendedor em tempo integral pode fazer em média mil visitas por ano, a empresa precisa de 60 deles.
4.4 Remuneração da Força de Vendas
Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa criar um pacote de remuneração atraente. Vendedores gostam de ter renda regular, recompensas extras por desempenho acima da média e retribuição justa por experiência e tempo de casa. A gerência, por sua vez, não abre mão de controle, economia e simplicidade. Fica evidente que alguns desses objetivos são conflitantes.
Não é de admirar que os planos de remuneração variem muito de um setor para outro e até dentro do mesmo setor.
A empresa deve quantificar quatro componentes da remuneração da força de vendas. A quantia fixa, isto é, um salário, satisfaz as necessidades de estabilidade de renda. A quantia variável, que pode assumir a forma de comissões, bonificações ou distribuição de lucros, serve para estimular e recompensar um esforço maior. A ajuda de custo permite ao vendedor cobrir suas despesas de transporte, hospedagem e alimentação. Os benefícios, como férias remuneradas, seguro contra acidentes, plano de saúde, pensões e seguro de vida, têm por finalidade dar segurança e satisfação no trabalho.
A remuneração fixa é comum quando o trabalho oscila muito entre tarefas de venda e outras que não envolvem essa atividade, assim como nas vendas em que a parte técnica é complexa e requer trabalho em equipe. Já a remuneração variável funciona melhor quando as vendas são cíclicas ou dependem da iniciativa individual. As modalidades: fixa e variável originam três tipos básicos de plano de remuneração — salário fixo, somente comissão e combinação de salário e comissão. Uma pesquisa revelou que mais da metade dos representantes de venda das empresas norte-americanas recebem 40 por cento ou mais de sua remuneração na forma variável.
Planos de salário fixo asseguram um rendimento aos vendedores, fazem com que mostrem mais boa vontade em executar tarefas que não sejam de vendas e evita que empurrem ao cliente mais do que ele precisa. Sob o ponto de vista da empresa, esse tipo de remuneração contribui para a simplicidade administrativa e diminui a rotatividade de pessoal. Por sua vez, planos somente de comissão atraem vendedores de alto desempenho, promovem maior motivação, requerem menos supervisão e controlam os custos de venda. Seu lado negativo é que enfatizam o fechamento da venda em detrimento do desenvolvimento de um relacionamento.
A forma combinada apresenta os benefícios de ambos os planos, limitando suas desvantagens. Os planos de remuneração que combinam pagamentos fixos e variáveis associam a parte variável do pagamento a um grande número de metas estratégicas. Uma tendência atual dá menos ênfase ao volume de vendas em favor de fatores como lucro bruto, satisfação do cliente e sua fidelidade. Há empresas que recompensam seus vendedores, em parte, segundo o desempenho da equipe de vendas, ou mesmo segundo o desempenho da empresa como um todo, motivando-os a trabalhem em conjunto para o bem comum.
5. Gerenciamento da Força de Vendas
Várias políticas e procedimentos orientam a empresa nos processos de recrutamento, seleção, treinamento, supervisão, motivação e avaliação de vendedores. Veja a figura abaixo:
5.1 Recrutamento e Seleção de Vendedores
A seleção de vendedores eficientes é um fator vital na criação de uma força de vendas bem-sucedida. Uma pesquisa revelou que os melhores 27 por cento da força de vendas eram responsáveis por 52 por cento das vendas. É um grande desperdício contratar as pessoas erradas.
A rotatividade anual média de representantes de venda em todos os setores chega quase a 20 por cento. A rotatividade da força de vendas resulta em vendas perdidas, gastos com seleção e treinamento de novos profissionais e, muitas vezes, uma sobrecarga dos vendedores que permanecem na empresa.
Depois de ter desenvolvido seus critérios de seleção, a gerência passa a recrutar. O departamento de recursos humanos pode pedir indicações aos atuais vendedores, recorrer a agências de empregos, publicar anúncios em jornais e fazer contato com universitários. Os procedimentos de seleção podem variar desde uma única entrevista informal até longos testes e entrevistas.
Diversos estudos mostraram pouca relação entre desempenho nas vendas, por um lado, e nível de instrução e experiência, status atual, estilo de vida, atitude, personalidade ou habilidades, por outro. Previsões mais eficientes vêm sendo obtidas graças aos testes que combinam várias técnicas (composite tests) aos centros de avaliação, onde o ambiente de trabalho é simulado e os candidatos são avaliados em um contexto semelhante àquele em que atuarão.
Embora os resultados dos testes sejam apenas um dos elementos de informação de um conjunto que inclui características pessoais, referências, experiência profissional e reações durante as entrevistas, eles têm muito peso em empresas como IBM, Prudential e Procter & Gamble. A Gillette afirma que os testes reduziram a rotatividade de pessoal, além de estarem correlacionados ao progresso subsequente dos novos vendedores.
5.2 Treinamento e Supervisão de Vendedores
Os clientes de hoje em dia esperam que os vendedores conheçam profundamente o produto, que contribuam com ideias para melhorar as operações e que sejam eficientes e confiáveis.
Esses requisitos exigem das empresas um investimento mais alto em treinamento de vendas. Novos vendedores podem ficar de algumas semanas a vários meses em treinamento. O período médio de treinamento é de 28 semanas em empresas de bens industriais, 12 nas de serviços e quatro nas de bens de consumo. O tempo de treinamento varia conforme a complexidade da tarefa de venda e o tipo de pessoa recrutada. Para todo tipo de venda, os novos contratados têm demorado mais do que nunca para atingir um nível pleno de eficácia, com 27 por cento levando de três a seis meses, 38 por cento, de seis a 12 meses, e 28 por cento, 12 meses ou mais.
Novos métodos de treinamento surgem continuamente, como o uso de arquivos de áudio e vídeo, aprendizagem programada, educação a distância e filmes. Algumas empresas recorrem a simulações e treinamento de sensibilidade ou empatia para ajudar os vendedores a se identificarem com as situações e as motivações que envolvem os clientes.
Vendedores pagos sobretudo com comissões são menos supervisionados. Já os assalariados e aqueles que devem dar cobertura a contas definidas provavelmente receberão maior supervisão.
Nas vendas em múltiplos níveis, como as utilizadas por Avon, Sara Lee, Virgin e outras empresas, os distribuidores independentes são também responsáveis por sua própria força de vendas para comercializar os produtos da empresa. Esses representantes independentes recebem uma comissão não somente pelas vendas que fazem, mas também por aquelas realizadas pelos vendedores que contratam e treinam.
5.3 Produtividade dos Vendedores
Quantas visitas por ano devem ser feitas a uma conta? Algumas pesquisas sugerem que, atualmente, os vendedores investem tempo demais em contas menores, menos lucrativas, quando deveriam direcionar mais esforços para as contas maiores e mais lucrativas.
NORMAS PARA CONTATOS DE PROSPECÇÃO Se deixados por conta própria, os vendedores dedicarão a maior parte de seu tempo aos clientes atuais, cujo retorno é previsível. Afinal, os vendedores podem esperar algum negócio desses clientes, enquanto uma prospecção pode não resultar em nada. As empresas quase sempre especificam quanto tempo os profissionais de vendas devem dedicar à prospecção de novas contas. A Spector Freight quer que seus vendedores dediquem 25 por cento de seu tempo à visita de clientes potenciais e, depois de três contatos infrutíferos, interrompam o processo. Algumas empresas confiam a abertura de novas contas a uma força de vendas missionária.
USO EFICAZ DO TEMPO DE VENDAS Os melhores profissionais de vendas são aqueles que administram seu tempo com eficácia. A técnica de análise tempo-tarefa ajuda os vendedores a entender como despendem seu tempo e como poderiam aumentar sua produtividade. No curso de um dia, eles gastam seu tempo com planejamento, viagens, espera, vendas e tarefas administrativas (elaboração de relatórios, efetuação de cobranças, comparecimento a reuniões de vendas e bate-papos com outros funcionários da empresa sobre produção, entrega, faturamento e desempenho de vendas). Com tantas obrigações, não é de admirar que a venda face a face ocupe apenas 29 por cento do tempo total de trabalho! As empresas sempre procuram meios de aumentar a produtividade de sua força de vendas. Para cortar custos, reduzir a pressão do tempo sobre a força de vendas externa e aproveitar as vantagens das inovações em informática e telecomunicações, muitas empresas aumentaram o tamanho e a responsabilidade de sua força de vendas interna.
Há três tipos de vendedores internos. O pessoal de suporte técnico fornece informações técnicas e respostas às dúvidas dos clientes. Os assistentes de vendas dão apoio logístico aos vendedores externos, telefonam para confirmar compromissos, efetuam verificações de crédito, fazem o acompanhamento de entregas e respondem às perguntas de clientes. E há o pessoal de telemarketing, que utiliza o telefone para encontrar clientes potenciais, qualificá-los e vender para eles. Operadores de telemarketing podem contatar até 50 clientes por dia, enquanto os vendedores externos, apenas quatro.
A força de vendas interna permite aos vendedores externos dedicar mais tempo a contas importantes, identificar e captar novos negócios, disponibilizar sistemas eletrônicos de pedidos nas instalações do cliente e obter mais pedidos coletivos e contratos para sistemas. Os vendedores internos passam mais tempo verificando estoque, acompanhando pedidos e telefonando para pequenas contas. Os vendedores externos são pagos na maioria dos
casos com base em uma remuneração por comissão, enquanto os internos recebem um salário fixo ou um salário fixo mais bonificação.
TECNOLOGIA DE VENDAS O vendedor moderno se tornou um ser realmente eletrônico. Não só as informações sobre vendas e estoque são transmitidas com maior rapidez, mas sistemas específicos de apoio a decisões baseados em computador foram criados para ajudar gerentes e representantes de vendas. Usando computadores portáteis, os vendedores podem acessar informações valiosas de produto e cliente. Com poucos comandos, eles podem conhecer a fundo o histórico dos clientes; aproveitar propostas de vendas previamente elaboradas; transmitir pedidos e resolver questões de atendimento ao cliente no local; e enviar amostras, folhetos, manuais e outros materiais para os clientes.
Uma das ferramentas eletrônicas mais úteis para o profissional de vendas é o site da empresa, e uma de suas melhores aplicações é como instrumento de prospecção. O site da empresa pode ajudar a definir os relacionamentos dela com contas individuais e a identificar aquelas cujo negócio pede uma visita de venda. O site fornece uma apresentação da empresa a clientes potenciais que se identificam e pode até receber o pedido inicial. Para transações mais complexas, o site fornece uma maneira de o comprador entrar em contato com o fornecedor. A venda pela Internet favorece o marketing de relacionamento, pois resolve problemas que não requerem intervenção ao vivo, o que confere mais tempo para investir em questões que exigem contato pessoal.
5.4 Motivação dos Vendedores
A maioria dos vendedores precisa de incentivo e estímulos especiais, especialmente aqueles que enfrentam desafios diários nas vendas de campo. A maioria dos profissionais de marketing acredita que, quanto mais alta for a motivação do vendedor, maiores serão seus esforços e os resultados no tocante a desempenho, recompensas e satisfação — e tudo isso, por sua vez, reforça a motivação.
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS Os profissionais de marketing reforçam recompensas intrínsecas e extrínsecas de todos os tipos. Um estudo concluiu que a recompensa mais valorizada era a remuneração, seguida de promoção, crescimento pessoal e sensação de ter realizado algo relevante.104 As recompensas menos valorizadas foram simpatia e respeito, segurança e reconhecimento. Em outras palavras, os vendedores são altamente motivados pela remuneração e pela oportunidade de alcançar melhores postos e satisfazer suas necessidades intrínsecas e, ao mesmo tempo, menos motivados por elogios e segurança. Muitas empresas usam concursos de vendas para incrementar o esforço de vendas.
COTAS DE VENDAS Muitas empresas estabelecem metas anuais de vendas a partir do plano anual de marketing, com base em valor, volume unitário, margem, esforço ou atividade de vendas e tipo de produto. A remuneração quase sempre está relacionada com a meta atingida. Primeiro, a empresa prepara uma previsão de vendas, que se torna a base para o planejamento da produção, da força de trabalho e dos requisitos financeiros. A gerência, então, estabelece metas para regiões e territórios, as quais, somadas, geralmente ultrapassam a previsão de vendas para estimular gerentes e vendedores a dar o máximo de si. Se eles não conseguirem atingi-las, pelo menos a empresa poderá alcançar sua previsão de vendas.
O gerente de vendas de cada área divide a meta de sua área entre seus vendedores. Algumas vezes é estabelecido um patamar alto para a meta de vendas, a fim de estimular um esforço extra, ou um patamar mais modesto, a fim de criar confiança nos vendedores. A opinião geral é que a meta de um vendedor deve ser pelo menos igual a suas vendas do último ano, somadas a uma fração da diferença entre o potencial de vendas do território e as vendas do último ano. Quanto mais positivamente o vendedor reagir à pressão, maior deverá ser essa fração.
O senso comum diz que os lucros são maximizados por vendedores que focam os produtos mais importantes e os mais rentáveis. Além disso, quando a empresa lança vários produtos novos ao mesmo tempo, é improvável que os vendedores atinjam sua meta para produtos estabelecidos. A empresa deve, portanto, ampliar sua força de vendas ao lançar produtos novos.
Estabelecer metas de vendas também pode gerar problemas. Se a empresa subestimar o potencial de vendas e os vendedores atingirem suas metas com facilidade, ela terá supervalorizado a remuneração desses vendedores. Se, por outro lado, for superestimado o potencial de vendas, os vendedores acharão muito difícil atingir as metas e ficarão frustrados ou desistirão. Outro problema desse sistema é que ele pode levar os vendedores a querer fechar o maior número de vendas possível — o que, não raro, faz com que negligenciem o atendimento ao cliente. Desse modo, a empresa obtém bons resultados no curto prazo, às custas da satisfação do cliente no longo prazo. Por esses motivos, algumas empresas têm abandonado o sistema de metas. Apesar da fama de linha-dura, até a Oracle já mudou sua abordagem no tocante à remuneração da força de vendas.
5.5 Avaliação dos Vendedores
Descrevemos os aspectos de impulsionadores da supervisão de vendas — isto é, como a gerência informa aos vendedores o que eles devem fazer e os motiva a fazê-lo. Mas esse tipo de supervisão requer um bom feedback, o que significa que é necessário obter regularmente informações sobre os vendedores para avaliar seu desempenho.
FONTES DE INFORMAÇÃO A fonte de informação mais importante sobre vendedores é o relatório de vendas. Outras informações podem ser obtidas por meio de observação pessoal, auto avaliação dos vendedores, cartas e reclamações de clientes, pesquisas com clientes e conversas com outros vendedores.
Os relatórios de vendas são divididos em planos de atividades e relatórios de resultados das atividades. O melhor exemplo do primeiro é o plano de trabalho dos vendedores, enviado com uma semana ou um mês de antecedência, em que são descritos as visitas e os itinerários que eles planejam executar. Esse relatório obriga os vendedores a planejar e programar suas atividades, além de manter o gerente informado sobre sua localização.
Ele fornece uma base para comparar o que se planejou com o que se realizou ou a habilidade de “planejar o trabalho e trabalhar conforme o planejado”.
Muitas empresas solicitam a seus vendedores que elaborem um plano de marketing territorial anual, no qual esboçam seu programa para o desenvolvimento de novas contas e para o aumento dos negócios nas contas existentes. Os gerentes de vendas estudam tais planos, fazem sugestões e os utilizam para desenvolver as cotas de vendas. Os vendedores descrevem com detalhes as atividades executadas nos relatórios de visitas. Eles também enviam relatórios de despesas, de novos negócios, de negócios perdidos, assim como relatórios sobre as empresas e as condições econômicas locais.
Esses relatórios fornecem dados brutos dos quais os gerentes de vendas podem extrair indicadores-chave sobre o desempenho de vendas: (1) o número médio de visitas de vendas por vendedor, por dia, (2) o tempo médio de visita de vendas por contato, (3) a receita média por visita de vendas, (4) o custo médio por visita de vendas, (5) o custo de transporte/hospedagem/alimentação por visita de vendas, (6) a porcentagem de pedidos por centena de visitas, (7) o número de novos clientes por período, (8) o número de clientes perdidos por período e (9) o custo da força de vendas como porcentagem do total de vendas.
AVALIAÇÃO FORMAL Os relatórios da força de vendas, em conjunto com outras observações, fornecem o material bruto para avaliações. Um tipo de avaliação consiste em comparar o desempenho atual com o passado.
Veja um exemplo disso na Tabela abaixo que é um
Formulário para avaliação de desempenho dos vendedores:
| Território: Central – Vendedor: João das Neves | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 |
| 1. Vendas líquidas do produto A | US$ 251.300 | US$ 253.200 | US$ 270.000 | US$ 263.100 |
| 2. Vendas líquidas do produto B | 423.200 | 439.200 | 553.900 | 561.900 |
| 3. Total de vendas líquidas | 674.500 | 692.400 | 823.900 | 825.000 |
| 4. Percentual de cota do produto A | 95,6 | 92,0 | 88,0 | 84,7 |
| 5. Percentual de cota do produto B | 120,4 | 122,3 | 134,9 | 130,8 |
| 6. Lucro bruto do produto A | US$ 50.260 | US$ 50.640 | US$ 54.000 | US$ 52.620 |
| 7. Lucro bruto do produto B | 42.320 | 43.920 | 55.390 | 56.190 |
| 8. Total do lucro bruto | 92.580 | 94.560 | 109.390 | 108.810 |
| 9. Custo das vendas | US$ 10.200 | US$ 11.100 | US$ 11.600 | US$ 13.200 |
| 10. Relação entre o custo das vendas e as vendas totais (%) | 1,5 | 1,6 | 1,4 | 1,6 |
| 11. Número de visitas | 1.675 | 1.700 | 1.680 | 1.660 |
| 12. Custo por visita | US$ 6,09 | US$ 6,53 | US$ 6,90 | US$ 7,95 |
| 13. Número médio de clientes | 320 | 24 | 328 | 334 |
| 14. Número de novos clientes | 13 | 14 | 15 | 20 |
| 15. Número de clientes perdidos | 8 | 10 | 11 | 14 |
| 16. Vendas médias por cliente | US$ 2.108 | US$ 2.137 | US$ 2.512 | US$ 2.470 |
| 17. Lucro bruto médio por cliente | US$ 289 | US$ 292 | US$ 334 | US$ 326 |
Com essa tabela, o gerente de vendas pode descobrir muitas coisas sobre o vendedor. O total de vendas aumentou ano a ano (linha 3). Mas isso não significa necessariamente que o profissional esteja fazendo um trabalho melhor. A descrição das vendas por produtos mostra que ele foi capaz de impulsionar as vendas do produto B mais do que as do produto A (linhas 1 e 2). De acordo com suas cotas para os dois produtos (linhas 4 e 5), seu sucesso no aumento das vendas do produto B pode ter se dado às custas das vendas do produto A. De acordo com o lucro bruto (linhas 6 e 7), a empresa ganha mais com as vendas do produto A do que com as do produto B. O vendedor poderia estar empurrando o produto de maior volume e de menor margem em detrimento do produto mais rentável. Embora ele tenha aumentado o total de vendas em US$ 1.100 entre 2022 e 2023 (linha 3), o rendimento bruto do total das vendas na verdade diminuiu em US$ 580 (linha 8).
O custo das vendas (linha 9) mostra um aumento estável, apesar de o custo total como porcentagem do total de vendas parecer estar sob controle (linha 10). O aumento das despesas não parece ser explicado por um aumento no número de visitas (linha 11), ainda que possa estar relacionado com o sucesso na conquista de novos clientes (linha 14). Existe a possibilidade de que, ao sondar novos clientes, esse vendedor esteja negligenciando os atuais, conforme indicado por um crescente aumento no número anual de clientes perdidos (linha 15).
As duas últimas linhas mostram o nível e a tendência das vendas e do lucro bruto por cliente. Esses números se tornam ainda mais significativos quando comparados com a média das empresas em geral. Se o lucro bruto médio do vendedor por cliente for mais baixo do que a média da empresa, isso pode indicar que ele tem se concentrado nos clientes errados, ou não tem dedicado tempo suficiente a cada cliente. O número anual de visitas (linha 11) mostra que ele pode estar fazendo menos visitas anuais do que a média dos vendedores. Se as distâncias no território em questão são similares às de outros territórios, o número inferior pode significar que ele não trabalha o dia todo, planeja mal suas estratégias e seus itinerários ou gasta tempo demais com determinadas contas.
Ainda que o vendedor produza muitas vendas, pode ser que seus clientes não o tenham em alta conta. Talvez, ainda, ele seja um pouco melhor do que os vendedores da concorrência, ou seu produto seja melhor, ou então sempre encontre novos clientes para substituir aqueles que não gostam de lidar com ele. A opinião dos clientes sobre o vendedor, o produto e o serviço podem ser avaliados por meio de questionários enviados por correio ou por meio de telefonemas. Os vendedores podem analisar o sucesso ou o fracasso de uma visita de vendas e propor formas para melhorar visitas subsequentes. Explicações para seu desempenho podem estar relacionadas com fatores internos (esforço, habilidade e estratégia) e/ou externos (tarefa e sorte).
6. Princípios da Venda Pessoal
A venda pessoal é uma arte antiga. No entanto, vendedores eficazes possuem mais do que instinto. Atualmente, as empresas investem milhões todos anos para treinar seus funcionários em métodos de análise e de gerenciamento de clientes que os transformem de tomadores passivos de pedidos em caçadores ativos de pedidos. Os vendedores aprendem com o método SPIN a desenvolver relacionamentos de longo prazo, com perguntas como as seguintes:
1. Perguntas situacionais: sobre fatos ou a situação presente do comprador. Por exemplo: “Que sistema você usa para faturar seus clientes?”
2. Perguntas sobre problemas: relacionadas com problemas, dificuldades e insatisfações que o comprador esteja enfrentando. Por exemplo: “Que partes do sistema geram erros?”
3. Perguntas de implicação: sobre as consequências ou os efeitos dos problemas, dificuldades ou insatisfações do cliente. Por exemplo: “Como esse problema afeta a produtividade de sua equipe?”
4. Perguntas de necessidade de retorno: relativas ao valor ou à utilidade de uma solução proposta. Por exemplo: “Quanto você economizaria se nossa empresa pudesse ajudá-lo a reduzir os erros em 80 por cento?”
A maioria dos programas de treinamento em vendas concorda quanto às principais etapas envolvidas em qualquer processo eficaz de venda. Essas etapas são mostradas na figura abaixo e sua aplicação na venda organizacional será discutida a seguir.
6.1 Etapas da Venda Pessoal
PROSPECÇÃO E QUALIFICAÇÃO A primeira etapa da venda consistem em identificar e qualificar os clientes potenciais. A maioria das empresas passou a assumir a responsabilidade de encontrar e qualificar clientes em potencial para que a equipe de vendas possa usar seu precioso tempo naquilo que faz melhor: vender. As empresas
podem qualificar as indicações de venda contatando-as por correio ou telefone, a fim de avaliar seu nível de interesse e sua capacidade financeira. As indicações “quentes” são direcionadas à equipe de vendas de campo, e as “mornas”, às unidades de telemarketing. Mesmo assim, são necessárias cerca de quatro visitas a um cliente potencial para concluir uma transação.
PRÉ-ABORDAGEM O profissional de vendas precisa aprender o máximo possível sobre a empresa em prospecção (o que ela necessita, quem está envolvido na decisão de compra) e seus compradores (características pessoais e estilos de compra). Como o processo de compra é conduzido na empresa? Como é estruturado? Muitos departamentos de compras em grandes empresas foram elevados à categoria de departamentos estratégicos de suprimento com práticas mais profissionais. As compras centralizadas podem dar ênfase a ter grandes fornecedores capazes de atender a todas as necessidades da empresa. Ao mesmo tempo, algumas empresas também passaram a descentralizar a compra de itens menores, como cafeteiras, materiais de escritório e outras necessidades de baixo custo.
O vendedor deve compreender plenamente o processo de compra no que diz respeito a “quem, quando, onde, como e por que” para estabelecer os objetivos de uma visita: qualificar o cliente potencial, coletar informações ou fazer uma venda imediata. Outra tarefa é decidir sobre a melhor abordagem — uma visita pessoal, um telefonema ou uma carta. A abordagem correta é crucial, visto que se tornou mais difícil para os representantes de vendas serem recebidos nos escritórios de agentes de compras, médicos e outros possíveis clientes com tempo restrito e acesso à Internet. Por fim, o vendedor deve planejar uma estratégia geral de vendas para o cliente.
APRESENTAÇÃO E DEMONSTRAÇÃO O vendedor conta a “história” do produto ao comprador, seguindo a abordagem de atributos, vantagens, benefícios e valor. Os atributos descrevem as características físicas de uma oferta ao mercado, como a velocidade de processamento de um chip ou sua capacidade de memória. As vantagens explicam por que os atributos beneficiam o cliente. Os benefícios descrevem os fatores positivos, sejam eles econômicos, técnicos, de serviço e sociais, trazidos pela oferta. O valor descreve quanto vale a oferta (geralmente em termos monetários). Muitas vezes, os vendedores gastam tempo demais enfatizando os atributos do produto (orientação para o produto) e não destacam suficientemente os benefícios e o valor da oferta (orientação para o cliente). O discurso de venda para um cliente em potencial deve ser altamente relevante, envolvente e inquestionável — pois sempre há outra empresa à espreita para tomar o negócio.
SUPERAÇÃO DE OBJEÇÕES É comum os clientes fazerem objeções. A resistência psicológica inclui resistência à interferência, preferência por fontes de suprimento ou marcas já estabelecidas, apatia, relutância em abrir mão de algo, associações desagradáveis criadas pelo vendedor, ideias preconcebidas, aversão a tomar decisões e atitude neurótica em relação a dinheiro. A resistência lógica pode consistir em objeções ao preço, ao prazo de entrega ou a certas características do produto ou da empresa.
Para lidar com essas objeções, o vendedor deve manter uma abordagem positiva, pedir ao comprador que esclareça a objeção, questioná-lo de modo que ele tenha de responder as suas próprias objeções, negar a validade da objeção ou transformá-la em uma razão de compra.
Embora o preço seja a questão mais negociada — especialmente em tempos de recessão econômica —, há que levar em conta outras como tempo de execução do contrato; qualidade dos bens e serviços oferecidos; volume de compra; responsabilidade por financiamento, riscos envolvidos, promoção e posse; e segurança do produto.
Os vendedores costumam sucumbir com muita facilidade quando os clientes exigem um desconto. Uma empresa percebeu esse problema quando suas vendas aumentaram 25 por cento, mas seu lucro permaneceu inalterado. A empresa decidiu, então, reforçar o treinamento de seu pessoal de vendas para “vender o preço”, em vez de “vender meio preço”. Os vendedores receberam informações mais detalhadas sobre o histórico e o comportamento de compra de cada cliente, assim como treinamento sobre como reconhecer oportunidades para agregar valor no lugar de oportunidades para reduzir preços. Como resultado, não apenas a receita de vendas da empresa aumentou, como também sua margem de lucro.
FECHAMENTO Os sinais de fechamento emitidos pelo comprador incluem atitudes físicas, declarações ou comentários e perguntas. Os vendedores podem requisitar o pedido, recapitular os pontos de concordância, oferecer ajuda para preencher o pedido, perguntar se o comprador prefere A ou B, deixar o comprador fazer escolhas secundárias como cor e tamanho ou indicar o que ele perderá se o pedido não for feito naquele momento. O vendedor pode também oferecer ao comprador incentivos específicos para fechar a compra, como preço especial, uma quantidade extra ou um brinde.
Se o cliente continua resistente à compra, talvez o vendedor não esteja interagindo com a pessoa certa — um executivo mais sênior pode ter a autoridade necessária. O vendedor também pode precisar encontrar outras maneiras de reforçar o valor da oferta e destacar como ela alivia as pressões financeiras ou de outra natureza que o cliente esteja enfrentando.
ACOMPANHAMENTO E MANUTENÇÃO O acompanhamento e a manutenção são procedimentos necessários para assegurar a satisfação do cliente e a renovação do negócio. Imediatamente após o fechamento, o vendedor deve tratar dos detalhes necessários, como data de entrega, condições de compra e outras questões importantes para o cliente. Após a entrega, deve ser agendada uma visita de acompanhamento para verificar se a instalação, a instrução e o serviço foram realizados adequadamente. Essa visita serve também para detectar eventuais problemas, confirmar ao comprador que o vendedor se interessa por ele e reduzir qualquer dissonância cognitiva que possa ter surgido. O vendedor deve desenvolver um plano de manutenção e crescimento para o cliente.
6.2 Marketing de Relacionamento
Os princípios da venda pessoal e da negociação são, em grande parte, orientados para a transação porque seu propósito é fechar uma venda específica. Mas, em muitos casos, a empresa não busca uma venda imediata, e sim a construção de um relacionamento fornecedor-cliente de longo prazo. Os clientes de hoje em dia preferem fornecedores que possam vender e entregar uma série de bens e serviços coordenados para muitos locais, que possam resolver problemas com rapidez em diferentes localidades e trabalhar com as equipes dos clientes com vistas a melhorar seus produtos e processos.
Os vendedores que trabalham com clientes-chave devem fazer mais do que lhes telefonar quando acham que eles estão prontos para fazer pedidos. Devem telefonar para eles ou visitá-los em outras ocasiões e fazer sugestões úteis sobre seus negócios, além de monitorá-los, conhecer seus problemas e estar prontos para servi-los de diversas maneiras, adaptando-se e reagindo a diferentes necessidades ou situações enfrentadas pelos clientes. O marketing de relacionamento não é eficaz em todas as situações. Mas, quando a estratégia é a certa e sua implementação é adequada, a organização focará tanto a gestão de seus clientes quanto a de seus produtos.
FUNIL DE VENDAS
O QUE É O PIPELINE?
A palavra Pipeline em inglês significa “cano” ou “Oleoduto” e cria justamente a analogia de um duto que vai colhendo informações, que são as oportunidades, e as transporta até o ponto do fechamento de vendas, tendo algumas perdas de negócios ao longo do caminho.
É como se fosse um funil dividido em várias partes. Em cada parte do funil estão os estágios do ciclo de vendas. Você deve considerar que o seu ciclo de vendas completo corresponde a 100% do processo. Cada estágio que se alcança representa um atingimento do percentual do total do processo.
A parte mais larga, ou boca do funil, é o estágio do planejamento, prospecção e abordagem que corresponde a, por exemplo, 30% do processo de conclusão da venda. A parte do meio é o estágio de levantamento das necessidades, proposição de valores e envio da proposta. Digamos que as oportunidades que atingem esta etapa chegaram a 50% de conclusão do processo de vendas. Na parte final estão os estágios de negociação e conclusão das vendas, e correspondem respectivamente a 75% e 100% do processo.
Esta metodologia amplia o foco dos gestores de vendas, ou seja, a cobrança vai além do resultado efetivo. Como todo resultado é em função dos objetivos estabelecidos e dos esforços dedicados para seu alcance, o gerente de vendas, ou mesmo o vendedor, deve concentrar sua atenção nos esforços sendo realizados e não nos resultados. Controlar a linha de produção de receitas torna-se necessário para o profissional de vendas que deseja ser proativo. Inspecionar o pipeline dá a chance para a organização corrigir seus erros e desvios antes que sena tarde demais para tingir a quota estabelecida para o período.
O pipeline pode ser chamado de linha de produção de receitas. Trata-se de uma forma de controlar os esforços sendo realizados para a geração de receitas por uma determinada empresa. Se você tem uma equipe de vendas “Business to Business”, não basta controlar
apenas os clientes e o valor das oportunidades sendo trabalhadas – receita potencial. Você precisa controlar também as atividades sendo executadas por seus vendedores em cada uma destas oportunidades.
O objetivo do uso do pipeline é ajudar o vendedor a gerenciar suas oportunidades de vendas, a cada estágio do funil, alimentando-as com informações relevantes obtidas durante suas interações com o cliente. Exemplos de informações registradas no pipeline incluem o nível de interesse do cliente pelo produto ou serviço ofertado, concorrentes, o valor da proposta, o percentual de probabilidade de sucesso, a previsão da data de fechamento, entre outras.
Conforme as oportunidades vão sendo nutridas de informações elas caminham pelo pipeline, passando de estágio até chegar a 100%, que é o fechamento das vendas. O pipeline de vendas é uma dessas metodologias que está cada vez mais popular nas empresas. É imprescindível para buscar o máximo de informações importantes no desenvolvimento técnico de sua equipe e compreensão do modelo de vendas bem sucedido. Pois através dela é possível saber em qual situação a equipe tem mais dificuldade para superar, e pode assim, treiná-la para resolver isso.
Segundo pesquisa, os vendedores gastam muito tempo e convertem poucos negócios de um modo geral. A falta de informação e monitoramento do líder através de controles profissionais faz com que se gaste muito dinheiro com a venda e fica o falso resultado de poucos clientes.
O funil de vendas é método mais simples e eficaz de medir a convergência de propostas em negócios, simplesmente determina aquilo que sua empresa oferece e reverte em vendas de fato.
A Gestão de Pipeline está diretamente relacionada ao ciclo de vendas. Que pode ser de curto, médio ou longo prazo, dependendo do negócio.
Um exemplo de ciclo de vendas de curta duração é a de um vendedor de uma loja de roupas. Para este vendedor conseguir fechar uma venda, é necessário que ele se aproxime do cliente, estabeleça um contato agradável, entenda que o cliente busca, ofereça produtos adequados, negocie as formas de pagamento e finalmente realize o fechamento de venda. Este processo geralmente leva alguns minutos e é o que consideramos um ciclo de vendas bastante curto. Dura no máximo o tempo que o semáforo fica vermelho. Durante este período, o vendedor precisa identificar seu “prospect” chamar sua atenção, despertar o interesse e o desejo pelo seu produto, eventualmente negociar e finalmente fechar a venda.
Existem, porém, ciclos de vendas mais longos e complexos. Estes ciclos podem duram meses ou até mesmo anos, desde a identificação do prospect até o momento do fechamento do negócio. Empresas da área de construção civil, por exemplo, com ciclos bastante longos onde oportunidades de vendas podem levar vários anos desde o início do processo até o fechamento do contrato. O Caso da venda de um maquinário industrial, software empresarial, um seguro de vida ou automóvel.
É para as vendas com ciclos médios e longos que a gestão de Pipeline de Vendas funciona muito bem. Uma vez que se tenha o ciclo de vendas bem mapeado e a metodologia corretamente implantada, é possível ver com enorme clareza como a gestão de oportunidades de negócios e vai sendo afunilada, mantendo assertividade do seu time de vendas.
Como regra geral, se um determinado canal de vendas leva mais que uma a duas semanas para fechar uma venda, o pipeline já tratará benefícios importantes. “Pipeline” é, portanto, nada mais que o mapeamento das etapas que foram o ciclo de vendas de um determinado canal de vendas. São duas analogias que procuram mostrar que uma venda só está concluída depois de passar por um processo, por um conjunto de ações de responsabilidade de um vendedor. “Gestão de Pipeline” é como se denomina um conjunto de conceitos e ferramentas de gestão de vendas que traz grande visibilidade, objetividade e eficácia à administração das oportunidades de vendas que estão sendo tratadas neste momento pela linha da frente. Uma boa gestão de Pipeline começa no mapeamento do ciclo de vendas. Cada empresa tem seu ciclo de vendas. Da mesma forma, cada canal de vendas, cada segmento, cada setor de mercado, também têm ciclo distintos. As etapas que definem este ciclo também podem ser diferentes.
O Funil de Vendas pode, além de gerar relatórios, permitir ao vendedor acompanhar seu desempenho e perceber o quanto de esforço será necessário para alcançar seus objetivos. Esta ferramenta se restringe a mostrar caminhos para que a meta da empresa seja atingida, mas que exponha também, o quanto será necessário, ela ganhar por mês, para conseguir realizar os seus projetos pessoais.
Esse negócio permite ser usado como gerenciador pessoal permitindo ao profissional analisar quantas visitas e propostas serão necessárias para fechar um número considerado ideal de contratos ou vendas. Dessa forma, ele consegue definir uma rotina, metas e uma boa previsão de retorno financeiro ao final do mês ou período estipulado.
Cada vendedor possui um grau de assertividade, por isso os números podem variar. O importante é enxergar o Funil como uma ferramenta que auxilia a estabelecer uma rotina e ajuda a fazer uma análise diária do trabalho. Com esse pensamento, o profissional tem condições de avaliar questões importantes, como o gerenciamento de tempo por exemplo. A Partir daí, pode analisar pontos como: quais meios ajudarão a melhorar a assertividade e de que maneira é possível adequar a rotina para fechar negócios com maior valor agrega.
2 – PARA QUE SERVE O PIPELINE E QUAL SUA APLICAÇÃO
O objetivo do uso do pipeline é ajudar o vendedor a gerenciar suas oportunidades de vendas, a cada estágio do funil, alimentando-as com informações relevantes obtidas durante suas interações com o cliente.
Exemplos de informações registradas no pipeline incluem o nível de interesse do cliente no produto ou serviço ofertado, concorrentes, o valor da proposta, o percentual de probabilidade de sucesso, a previsão de data de fechamento, entre outras.
Conforme as oportunidades vão sendo nutridas de informações elas caminham pelo pipeline, passando de estágio até chegar em 100%, que é o fechamento de vendas.
Avaliando o pipeline geral da empresa e em seguida individualmente dos vendedores, é possível ter uma equipe de vendas sob o controle analítico e fazer comparativos interessantes dos clientes sob o foco prudente. É possível ver quais os vendedores que não “prospectam”, aqueles que não conseguem “fechar” negócios ou aqueles que estão trabalhando pouco mesmo.
Utilizando-se desta metodologia, o gestor pode obter as seguintes informações:
– A quantidade de clientes necessária a serem fomentados para atingir o número de clientes comprado;
– O tempo do ciclo de venda e quais os negócios que demoram demais para se tornarem qualificados;
– A quantidade de vendas que evoluem e a quantidade que se perde por falta de negociação eficaz;
– A quantidade de negócios que são adiados ou agendados para frente;
– Os motivos da não “venda”;
– O motivo das perdas de negócios;
– A visão dos negócios que estão em andamento e caminhando para o fechamento da venda;
Ter controle sobre os passos e poder avaliar o processo de vendas em uma empresa é fundamental para o seu sucesso. Quando você divide sua empresa em departamentos, consegue localizar onde há problemas, o que pode ser melhorado etc.
É normal, portanto, que as empresas têm várias divisões: financeiro, RH, marketing, comercial etc., mas será que dentro desses departamentos as funções são bem organizadas? E será que essas funções também estão divididas corretamente em etapas?
É indispensável dividir cada uma dessas atividades em funções de uma empresa, a fim de se entender melhor o que ocorre na empresa e, portanto, poder otimizar os resultados.
A Gestão do Pipeline é uma ferramenta capaz de ajudá-lo a encurtar o ciclo de vendas (vender mais rápido), melhorar a taxa de conversão, identificar e aproveitar as melhores oportunidades e, consequentemente, perder menos vendas.
Ela ainda permite medir a performance individual assim como de toda equipe, pois nos possibilita ter uma visão geral do processo, facilitando a compreensão e permitindo acelerar o ciclo de vendas através do mapeamento de cada uma das etapas envolvidas.
Contudo, diversos erros na implantação e utilização de um pipeline acabam por inviabilizar o controle e inspeção das atividades de vendas, bem como a utilização deste instrumento para uma correta tomada de decisão pela gerência das organizações. Alguns dos erros mais comuns, que encontramos em diversas empresas, são:
As fases, ou status do pipeline, são definidos tomando por base a forma como a empresa vende e não como o cliente se comporta num ciclo de vendas. Muitas vezes os status refletem somente a burocracia interna da empresa e não um processo eficiente de vendas. A implementação destes tipos de pipelines acaba por perpetuar erros sendo cometidos pelos vendedores e pela organização;
Os percentuais associados em todos os status são compreendidos como probabilidades de se fechar o negócio e não como percentual realizado do esforço total para se fechar o negócio. A probabilidade de se fechar um negócio deriva do esforço sendo realizado, mas não são equivalentes e, portanto, as mesmas não podem ser utilizadas para cálculo de previsões de vendas;
O pipeline é entendido como sendo equivalente a uma projeção de vendas e não como um instrumento de controle de qualidade da carteira de oportunidades. Esse erro é derivado do anterior. As organizações multiplicam os valores das oportunidades de vendas pelos percentuais associados a cada uma delas e, então, o resultado é lido como a projeção de vendas para um determinado período. O pipeline é um excelente instrumento para que montemos nossa previsão de vendas, mas o gestor tem que interpretar os dados contidos nele. Tal interpretação definitivamente não é simples multiplicação da receita potencial de uma oportunidade pela probabilidade associada ao status na qual ela se encontra;
As atividades no pipeline são enxergadas rigidamente como sequenciais, não dando margem para o vendedor “saltar” fases de acordo com as situações encontradas e sua habilidade de vender n, nem voltar para status anteriores, o que é muito comum num ciclo comercial, à medida que acontecem no ambiente do cliente e na própria venda;
As atividades definidas para todos os status são somente aquelas que o vendedor deve fazer, não havendo atividades que meçam as reações mínimas do cliente e os compromissos correspondentes por parte dele, que são o que realmente caracteriza que uma determinada oportunidade está caminhando dentro do pipeline;
O pipeline é visto pela força de vendas – e muitas vezes pelos próprios gerentes de vendas – como mais um relatório a ser preenchido. À medida que o valor do pipeline como instrumento de autogestão não é compreendido pela força de vendas ou então, ele não reflete as etapas reais de um processo de compra e venda, as informações contidas nele ou são inexatas ou nem existem.
Um funil com muitas oportunidades paradas num status inicial pode indicar que o dono daquelas oportunidades está tendo dificuldades em identificar as pessoas de decisão em suas clientes, ou de se posicionar corretamente diante delas. Um funil com grande número
de oportunidades paradas em sua etapa final pode identificar propostas colocadas prematuramente ou utilizadas apenas para balizar o preço de seus concorrentes.
Muitas vezes os vendedores dizem que trabalham muito, mas quando analisamos o seu pipeline percebemos que as oportunidades não estão se deslocando pelos status. Ou seja, a força de vendas gasta energia, mas não realiza trabalho. Quantas organizações de vendas em círculos e não batem suas metas? Controlar a linha de produção de receitas por meio de um pipeline é um excelente caminho para sair de um vicioso.
Diante do aumento generalizado dos custos de vendas, os vendedores e gestores de vendas devem controlar e inspecionar a sua linha de produção de receitas e a eficiência com a qual ela está sendo gerada. Um vendedor que fecha uma venda em quatro visitas ao invés de dez, está contribuindo diretamente para a lucratividades de uma operação. Um pipeline balanceado que gera receitas constantes ao longo do tempo não implica em mais esforço por parte do vendedor, já um funil balanceado com mais esforço do vendedor, implica sim em mais resultados de vendas.
O ciclo de vendas
As metodologistas mais modernas de vendas apontam para um ponto anterior ao da venda potencial e deve começar no marketing: o processo de vendas começa quando você dirige uma propaganda a determinado público.
Faz-se a primeira triagem que vem a ser o LEAR, a primeira forma de separar o que interessa. O lead é alguém de quem já se tem informações básicas, como nome, telefone, empresa ou até mesmo o produto em que ela tem interesse. Para passarmos desse momento, é preciso verificar se essa pessoa realmente está qualificada para o produto que se pretende vender.
Você define isso obtendo informações tais como:
O quanto se pode pagar pelo produto;
Qual a área de atendimento;
– Se há algum impeditivo (e não dificuldade).
Constatando-se que há realmente potencial de venda, esse lead deve ser tratado de forma mais séria: é importante obter informações relevantes dessa empresa, o número máximo possível de informações e do seu contato na empresa, armazenando esses dados em algo como o “perfil”, “pasta” ou “conta” de uma determinada empresa. Dentro dessa conta, será aberta uma oportunidade de venda; uma conta pode ter infinitas oportunidades de venda.
Não se deve ir diretamente à oportunidade, não se pode esquecer o momento anterior. A oportunidade, por sua vez, é possível destrinchá-la em várias outras etapas que variam de acordo com o tipo de negócio e o porte da empresa.
Numa loja física de sapatos não faz muito sentido dividir etapas, uma vez que a venda ocorre no ato.
Em todas as empresas onde a venda não é imediata, é preciso separar em etapas, ou seja, construir o pipeline das vendas. Quanto menos imediata é a venda, maior é o número de etapas nesse pipeline.
As etapas das oportunidades separadas:
1. Análise de necessidades – O vendedor deve entender o que esse novo ou atual cliente pretende comprar, do que ele precisa. Isso pode ser entendido seja por telefone ou reunião.
2. Proposição de valores – Após ter entendido do que o cliente precisa, deverá ser feito um orçamento dos produtos no qual são informados preços.
3. Proposta comercial – considerando que os valores se adequem ao que o cliente procura, deve-se formalizar o orçamento através de uma proposta comercial e/ou contrato.
4. Negociação – Ninguém disse que ia ser fácil, não é? O cliente irá negociar, apresentará propostas de concorrentes etc.
5. Contrato fechado – O contrato foi fechado, você já tem a assinatura do cliente e agora é com o outro pessoal.
Pode ser muitas vezes que duas dessas etapas sejam apenas uma para determinada empresa ou pode ser que em outra uma única dessas etapas precise ser dividida em outras cinco, devido à complexidade da venda, pessoas envolvidas na aprovação, reuniões necessárias etc. Entre cada uma dessas etapas deve haver condutores, que mantêm a oportunidade viva: ligações, reuniões etc.
Essa técnica de vendas faz parte da metodologia CRM (client relationship management), que viso ao funcionamento de uma empresa focando sempre no relacionamento com o cliente. Até por isso, na metodologia CRM o pipeline de venda começa um pouco mais lá atrás (no marketing); depois da venda ser concretizada, é indispensável obter o feedback do cliente e o quanto ele ficou satisfeito com o produto ou serviço.
O cruzamento de todas essas informações e etapas permitirá um controle muito maior dos processos e identificar onde estão os pontos fortes e onde estão os fracos. O objetivo de uma empresa, mais do que aumentar sua cartela de clientes, deveria ser aumentar o faturamento sobre a cartela atual, assim como a satisfação do cliente, porque é muito mais viável e vantajoso.
Para utilizar a metodologia do pipeline não é preciso adquirir no mercado um sistema de CRM ou de automação de vendas. Uma planilha Excel bem montada, por exemplo, pode
muitas vezes ser útil que um sistema caro, mal configurado ou mal utilizado. A gestão do pipeline é uma metodologia e não uma tecnologia! Um sistema apenas apoia a metodologia pensada. É preciso customizá-la e parametrizá-la corretamente além de treinar a equipe de vendas na utilização.
Conclusão“Na gestão comercial não há mais espaço para achismos, e essa ferramenta se bem utilizada dará respostas poderosas para suas dúvidas, ajudando assim a planejar suas ações de capacitação do grupo e por consequência: aumentar as suas vendas.”
